說來簡單，實際執行上卻是非常的困難，難在人與人之間的溝通往往隔了好幾層。可能只是對於產品管理的定義和工作的劃分就會有著南轅北轍的想法。有時候我們會聽到：「PM應該要訂規格出來，把產品需求定義清楚，不要模擬兩可，讓RD能夠確實遵循規格，才不會老是在緊要關頭變更修改」。有時候也會聽見：「PM應該要注意資源的可用性，確實遵循時程，才不會讓其他部門的人一直在等進度」。
想想，PM真的那麼神奇嗎？既能夠根據市場的動向，制定修改產品規格，同時間又能夠抓緊產品開發的時程，調動部門間的資源，讓產品準時生產。這裡的毛病其實就在眾人於對PM這兩個名詞的解釋各有不同。想要有個普世通用的說法來解釋PM的作用，絕對是很困難的，最主要的原因在於公司的型態、針對的客戶群、供應廠商或者是組織部門的流程都有很大的差異。所有的老闆都希望能夠有一個人能夠通才，將全部所有的資源做統籌的規劃，有效利用所有的資源，避免衝突的狀況發生，但是，我們必須知道，沒有人是通才，認為有一個通才能夠處理所有的事情，這樣的假設基本上就是錯誤的開始。
基本的做法是要將PM的角色從一開始就要定義清楚。通常，我們是將PM兩個不同的腳色合在一起，一種是Product Manager，另一種是Project Manager。當RD工程師大聲發難：「PM要訂出產品規格！」，我們可以進一步試著再問：「你說的PM是指誰？」這個答案往往有許多出人預料不同的版本，但是就沒有一個是所有人都能認同的答案。
是個問題，但不難解決。
產品規格是產品經理（Product Manager）根據公司營運方向，市場波動，客戶反應和產品比較所訂出來的。
專案經理（Project Manager）根據產品規格，規劃工作任務，組成和調動公司部門人力，發展和控制開發時程，監控預算，最後將產品開發出來。
有時候，產品經理和專案經理會是同一個人，但是不建議這麼做。
實際上，許多枝微末節的事情，會遠比上面的描述更加複雜，因為如此，才更需要協調溝通的能力，將腳色功能應用到不同類型的組織。如果不透過溝通，關鍵的人物就會用自己的方式思考組織的運作方式，用自己習慣或定型的方法推動組織發展，但是往往這時候就會和其他採用不同類型工作方式的人發生衝突，不久就會聽到兩造都在抱怨對方能力低落，無法和自己的想法一致，也就是「不能理解你的明白」這樣的結果。
那誰該負責溝通所有關鍵人物的任務呢？答案沒有一定，我想並沒有所謂溝通長這樣的職務，更可能的想法是老闆認為大家自己就會去溝通，找出所有想法不一致的部分，結果員工會認為老闆應該負責協調所有人的想法，而老闆則會認為那是員工應該具有的能力。根據我長期觀察的結果，讓員工自己去協調出工作流程，是絕對不會發生的事情，大公司更加明顯，能夠不去惹麻煩就盡量避免捲入溝通衝突，這樣的風氣簡直是顯而易見，但是如果不去理解其他人的想法，就無法清楚知道別人的假設，事情進展還算順利，也就得過且過，但一出現問題，抱怨，爭吵也就在所難免。
如果公司本身對於產品經理和專案經理的功能和任務已經定義清楚，最好是明文規範下來，尤其是讓新進的經理有個依循的管道。如果公司還不清楚產品和專案的分別，一個很簡單的方法可以測試出來，請試著隨機找幾個不同部門的主管，請他們談談對於產品和專案看法的差別，並且問他們對於公司所指派的產品和專案主管的看法。如果聽到類似「公司有產品經理喔？」這樣的說法，請保持警覺，那表示公司內部對於發展流程並沒有一致性，該是思考如何建立更有效溝通管道的時候了。
