該買NAS還是自己裝機器？

過去一陣子，經常有朋友向我問這個問題：「買台NAS有用嗎？」通常我會說要看你的需求而定。如果只是想找個簡單機器提供檔案分享，預算又還夠，買台小型NAS是最快又簡單的方法；但如果想要省點錢，又有些技術能力，用現有的設備改裝一下，安裝Opensource的套件，也是不錯的方法。

不過，最終仍然要看總體持有成本而定，意思是，初期除了購買零件、安裝軟體以外，後期維護和設定是不是會占了很多時間和精力。換句話說，在一、兩年以後，你還會想要管理這台機器，升級軟體並且設定備份功能嗎？如果答案是「不想」，那找台現成的NAS是不錯的選擇。

NAS優點：

• 設計成買來就用，安裝設定簡化過，操作更加容易
• 廠商會針對應用提供專屬服務，只需更新軟體就能修復錯誤或讓功能更豐富
• 內建磁碟保護，通常包含檔案層級和區塊層級的保護功能
• 省電安靜是最大的賣點，使用嵌入式系統和低耗電的處理器，讓整體系統維持較低的電力消耗，智慧型風扇也可以讓聲音不會那麼大
• 許多人會覺得NAS價格偏高，但如果和整機都是合法授權的電腦相比，其實更便宜

NAS缺點：

• 與具備高速處理器和記憶體的PC相比，小型NAS的效能不如個人電腦
• 因為系統是特殊設計，再加上專有軟體，價格可能由幾千到幾十萬塊，差異很大，選擇不容易
• 嵌入式系統會限制擴充的能力，想要把NAS變成ERP伺服器？那要看廠商支不支援

除了價位和功能，選擇品牌還是比較有保障，有些比較具知名度的廠商會提供不錯的客戶服務，甚至能透過遠端連線幫忙解決一些NAS問題，這些都是決定要採購NAS還是自組檔案伺服器時可以用的考慮項目。

展開新生活

經過數個月的考慮，終於還是決定要離開耕耘了八年的公司，雖然有許多的不捨，但對於一個只是實現某個人夢想的企業來說，光有夢想和資金仍然不夠，缺乏執行力，以及實際投入的心態，依舊無法讓夢想朝實現前進。

如果要用一句話總結這些年的經驗，我想應該是「信念的力量」吧。

在過去，我認為依靠一個人的力量要扭轉局勢，簡直就是痴人說夢話，現在，我徹底改變了這個想法，一個人的力量確實無法改變環境，但是一個人的信念，卻能夠讓局勢徹底改變，甚至能夠扭轉乾坤。

Discovery經常播放第二次大戰影片，就像是一場戰爭，在條件相似的情況下，決勝的關鍵就在於主帥的思維。也很像下一盤棋，對手總是時刻想要併吞我們的領地，而我們要做的，除了鞏固自己的領地外，還要想辦法去攻略對方的地盤，取得最後勝利。

如果連這點意識都沒有，就不要來參加這盤局。要不然就找個會下棋的人，來操盤整個棋局。

另外一件我學到的事情，是讓正確的人做正確的事情，才會成功。

在科技業，我看過的人，從大學生到博士，基本上能進公司，可以說都非常聰明，也非常勤奮。不過，稱得上成功的其實是寥寥可數，為什麼會這樣，經過這些年的風浪，我總算知道，即便是最絕頂聰明的人，都有其上限，也都有個人的局限性，不可能樣樣都能通，也不可能每件事都能站在最高的頂點。

而科技業是這樣，不站在頂點，就等於失去任何意義。

唯有團隊能讓企業站到頂點，而團隊需要領隊，這個領隊決定了團隊能否達成目標。

一群很厲害的工程師只會把事情搞砸，一群很厲害的工程師加上一個頭腦清楚的領隊，就非常有可能會成功。

問題是，頭腦清楚的領隊是怎麼產生的？

這讓我回想到當兵的時候，我有個學長從旅部轉到我們營，和我一起負責某個業務。部隊是這樣，每個月上級都會評比，並且發公告給全師，我們這個單位，一向是不好不壞的排在中間，我這個學長，從轉到營的第一天，就和我說，「你想不想放榮譽假」，我當然說好啊，學長說，哪你要照我說的做，從那天起，學長就和我把文書櫃搬到外面集合場，將塵封已久的舊卷宗全部拿出來，學長把大多數老舊的卷宗夾全部丟掉，能夠請購新的請購，不夠的部分就由我去外面買，然後用電腦列印將封面的標籤重新打過，接著我們粉刷文書櫃和推車，我可以理解粉刷櫃子，但是為什麼要刷推車就搞不太懂。然後，評比的日子到了，學長和我將規定的卷宗資料，裝在一個嶄新的塑膠箱，用粉刷過的推車，一路就推到評比單位。

榜單公布，我們負責的業務，出乎所有人意外，獲得了首次的第一名，長官龍心大悅，要人事官給我寫簽呈，各放兩個榮譽假。往後的日子，直到我交接然後退伍，總是保持第一、二名。之後我問學長，為什麼你知道這樣做可以讓我們領先其他單位，學長不說，只是笑笑，說這是秘密。

我現在想想，其實我們做的不過是最基本，最簡單的工作，甚至只是很簡單的清潔和整理而已，但光是這樣，對於評比單位來說，既然每個送檢的內容大同小異，整齊的外觀就代表業務負責人有盡心處理，甚至連推車這麼為不足道的小事，都就夠讓我們服務的對象感到滿意，也因此大幅提高了對我們努力工作的評價。

這個道理，我可以懂，但我不能了解，為什麼學長能夠那麼篤定，這樣做是對的，是怎樣的經驗，或是怎樣的觀察，讓學長輕易的得出結論呢？

產品管理的精隨，也或許就在此深刻的被顯示出來。

如何管理彆腳的創新產品

這是一個很怪的題目，是我在某個國外論壇看到的，覺得很有趣，提出些想法和大家聊聊。

某些時候，我們會遇到一些天才級的作品，通常是由技術高超的研發工程師想出來的，比我們曾知道的「殺手級應用」還要殺，不僅一舉突破現有的商業模式，甚至還產生典範移轉，因為跳Tone得很厲害，這樣的產品，我們通常叫做非連續性創新。

麻煩的是，天才的想法經常很不切實際，使用上困難重重，搞得大家叫苦連天，因此非連續性創新又叫破壞性創新，有時候是專門破壞自家的客戶，但有時候卻可以破壞主流商品的地位，是產品管理中難搞又不可忽視的一環。

相對於非連續性，大多數人習慣的是連續性創新。連續性，是指產品的本質沒有更動，只修改了一部份的功能或外觀，因此也稱為維持性創新，例如將螢幕由小變大，或反過來由大變小。連續性創新比較容易實現，因為變動的幅度小，阻力也比較小，不過產生的市場影響通常也不會很明顯。

非連續性創新就不同，意味著類型的改變，影響程度非常深遠又顯著，同樣的，也產生了巨大的阻力和風險，幾乎變成一場豪賭。

由於大多數的非連續性創新都是失敗收場，遭受四周無情的譴責和批判，理由不外乎是不了解市場、客戶需求就貿然進行，遇到這類的案子，如果公司仍執意要進行，產品經理在跳海自殺前，必須先想辦法改變自己的習慣做法。

就產品管理的立場，非連續性創新其實是很好的市場策略，因為產品的獲利報酬是最大的，但由於風險太高，除非必要，一般公司是不應該輕言嘗試。如何判斷產品是非連續性創新呢？最簡單的方式，就是檢查產品交給消費者後，是不是會要求使用者改變原有的習慣或行為，來配合產品的運作。要知道，除了極少數的技術狂熱者，一般人是不太容易接受改變習慣的新產品，也因此非連續性創新的商品，必須具備極高的價值，吸引使用者放棄原有的方式，願意改變成新的做法。

也就是說，管理會讓使用者感覺不舒服的新產品，最重要的是管理「產品的價值」。

一個例子是電腦軟體的Client-Server架構，早期的電腦軟體，大多都是單機執行，運作沒有太多問題也非常順利，讓許多商業公司獲得極大的效益，因此當第一批Client-Server架構軟體推出市面時，其實並沒有那麼受歡迎，實際上，還遭遇到極大的阻力。

最主要的抱怨是當Server出問題，所有前端電腦的應用程式都失效了，造成所有人的工作全部停擺。直覺上應該是很難讓企業接受的方案才對，然而，就後見之明來看，現在幾乎所有的企業都導入了ERP系統，證明Client-Server並沒有想像中的那麼難以接受。

雖然ERP伺服器故障確實會造成大問題，但ERP所帶來的好處，統合商業流程和再造，卻遠高過伺服器故障的風險，更何況，陸續出現更多能夠保護伺服器的系統，大幅降低多數可能的風險。因此 Client-Server雖然改變了企業購買軟體的習慣，讓企業必須承受相當高的風險和漫長過渡期，但結果卻能打敗單機商用軟體，成為破壞原本市場的創新架構。

因此，管理非連續性創新的產品，不能用常理來看待，特別要注重與現有商品的比較，由於競爭對手是目前市場的廣泛布局的商品，提供的功能和運作，如果必須要改變，那就要比現有產品具備更好、更明確的價值。問題是，評估商品效益的Criteria已經被現有商品占據了，要打破相當不容易，因此產品經理的另一個要務，就是思考該如何使用其他的Performance Benchmark來凸顯新產品的特性。

舉例來說，傳統吃汽油的汽車，加速和長距離運輸都占有優勢，具有市場破壞性的電動車，以原先指標比較，很難在短時間超越，因此改以環保這個新指標來對抗，也許剛開始消費者意識不夠，並沒有造成風潮，但當市場逐漸重視環保議題，電動車就有可趁之機。

為了要突破市場的瓶頸，公司總要保持一兩樣非連續性創新的產品開發案，產品經理在面對類似的案子，先不要急著調頭就跑，謹記不要用一般的管理技巧來看待，要比連續性創新產品更加注重價值，時常和現有商品進行比較，甚至天馬行空想些不同的驗證方式來強調新產品的獨特性，彆腳產品能否出線，成為破壞競爭市場的超級大殺手，就看產品經理這個「伯樂」能發揮多少作用了。

如何招募產品經理

很快一個農曆新年過去了，公司行號除了規劃新年度計畫之外，招募新人也是很重要的工作。既然我們談的是產品管理，那我們這次就來聊一聊，該如何招聘一位稱職的產品經理（Product Manager）。

有別於列出所有產品經理該有的特質，我比較喜歡採用問答方式來挖掘有潛力的人選，有興趣投入產品管理的讀者，也可以試著回答下面的問題，看看自己是不是適合這樣的工作。

原則上，產品管理工作屬於彈性應變的類型，與其希望候選人能夠回答出正確的答案，倒不如採用開放式問話[1][2][3]，深入了解候選人的思考模式，反而更能有助於準確判斷出潛力，我們將項目大抵分成個人特質和職業技能兩部分。

一、個人特質

「你看過最棒的產品是什麼？」

也可以改成「最喜歡的網站」或是「最喜歡的手機」，然後試著問問具體的理由，普通人會試著告訴你幾種市面上有名的產品，卻不知道為什麼這些產品會受到歡迎，而一個有潛力的產品經理，會告訴你喜歡這些產品的具體原因，例如產品具簡潔優雅的介面設計，或是無與倫比的執行效能。

從這裡也可以看出面試者是否具有產品熱情，和宅男不同的是，好的產品經理不止熱衷於最新產品，也會尊敬產品的創新，對相關產品也能滔滔不絕，朗朗上口。缺乏熱情的候選人，只是把產品當作謀生工作，動機不夠積極之外，也不會願意深入產業環境。

「你覺得誰會購買公司產品？」

或者是「你覺得誰會用公司產品？」，好的產品經理，也是願意去了解人性的人。產品最終還是要由人來使用，只重視產品功能，而不去考慮使用者的感受，製造出來的產品，很容易就變得非常「工程化」，即便現今的鋼筋建材，也必須有一些方便施工的設計，或利於運輸的滑軌裝置。

有時候產品設計會牽連到介面設計，尤其使用者直接面對產品介面，和候選人聊一聊介面如何改進，有助於了解候選人對人性的理解程度。如果認為讓使用者直接在介面下SQL語法，是一種有效率的做法，哪公司可能要稍微考慮一下這個人選是不是太過技術了。

「人孔蓋為什麼是圓的？」

這個問題其實是有名的微軟面試題，好的產品經理也是聰明的人，不僅邏輯分析清楚，也能夠深入了解問題的根源。產品在市場總是要面對各種狀況，普通候選人思緒不清，面對問題手足無措，連帶會影響產品團隊信心。

「談一談你的失敗經驗」

繼續上一個問題，產品總是會遇到問題，好的產品經理必須是有責任心的人，即是面對可能的狀況，也能冷靜分析，堅持到底。這個問題的目的是要了解候選人面對失敗的態度，是屬於消極逃避，還是勇敢面對，當然，好的產品經理總是有許多備份方案，了解候選人如何安排備份方案，可以挖掘出更多個性上的特質。

「你要如何告訴你的老闆，時程要延誤了？」

產品經理必須實事求是，也必須是個正直的人，面對可能的失敗，大多數人會選擇逃避或隱瞞，但公司開發產品，最終仍是要獲利，遇到隱瞞問題的產品經理，公司要付出的，往往會遠高過Cancel產品的代價。

「公司提供你甚麼東西會讓你成功？」

好的產品經理往往是領導型的人，一個有信心的產品經理，影響不只是產品本身，最重要是能夠影響開發團隊，鼓舞團隊士氣。

新人可能沒辦法像有經驗的人那麼有信心，這時候就需要充分的學習能力，主動了解產品管理該有的技能，並利用這些技能，將產品規劃出來，以此逐漸建立自信心，而自信產生最好的方法，就是曾經成功銷售產品過。

二、職業技能

「你如何獲得開發團隊的尊敬？」

有別於專案Leader，產品經理深入技術層面比較淺，有些開發團隊，對於不夠「技術」的人來領導團隊，會有怨言，或有瞧不起心態，因此產品經理必須善於溝通，讓開發團隊了解，產品經理不是開發團隊的老闆，不是來管理團隊的，而是要帶領團隊，開發出市場會大賣的商品。

客戶是產品經理最堅實的後盾，好的產品經理，會試著利用客戶故事來影響開發團隊，故事尤其能串起大家的共同思維，錄一段客戶的影片也是很好的做法，利用幾個畫面將產品的特點強調出來，是能夠加強溝通的重要技巧。我會希望候選人真的有拿過V8，去拍過客戶使用產品的樣子，而不是嘴巴說說而已，因為實際做起來會比想像中難多了。

「你要如何知道客戶滿不滿意產品？」

如同上面提到，產品開發或進入市場，總是會遇到挫折，好的產品經理是正面、樂觀、不抱怨的人，此外，也會想辦法讓客戶更能夠接受產品。在這之前，了解客戶對產品的觀感就變得很重要，如果候選人表示曾有客戶願意推薦產品給其他朋友，則顯現了更好的結果。

當然，客戶一定會挑剔產品，不適應的產品經理，可能會將問題推給開發團隊，並不斷抱怨開發團隊的能力有問題，而不去想辦法讓產品改進，這樣對公司來說，不但沒有解決問題，反而產生更多的團隊衝突，變成所謂的「爛PM」。

「談一談你曾做過最有創意的事情」

科技和市場總是不斷變化，產品經理不能守成不變，必須時刻了解最新科技的進展，並有能力應用新技術解決產品問題，我們不必發明太多的新輪子，但當新輪子出現在市面，能意識到新方法可以解決問題，這種技能需要長時間的培養，沒有辦法在學校學到。代工類型的產品經理發揮創意的機會比較少，但可以從流程中下手，例如改變一些做法，就可以讓產品更有效達到較高的良率。

「你如何決定不要哪些產品功能？」

我認為這個問題非常不好回答，卻最能看出候選人是否是個稱職的產品經理。產品經理要能專注解決問題，最好是 KPI導向，但非要學術化。好的產品經理知道，做哪些事情，能帶來哪種影響，而這些活動最終能解決大多數的產品問題。至於其他無助於解決問題的功能，自然就會排除在優先列表上，當然連帶開發團隊的工作，也會更加有效益。

之所以難回答，在於增加功能總是比較容易，而要刪減功能必須面對政治壓力，其他部門的挑戰等，有經驗的產品經理必定經歷這個過程。

「你如何判斷產品是完善設計的？」

如果我們要知道一件畫作的價值，我們會去找鑑定師，請他們為藝術作品估價，鑑定師的評價重點，大多在於作品細節，尤其觀察作者是否投入心力去完成。好的產品經理也是注重細節的人，就像評鑑一幅畫作，產品經理也不斷評估產品是否完善。也許產品經理不知道產品是怎麼開發出來的，但具有明瞭產品優劣的眼光，可以彌補這方面不足。

「你如何讓團隊成員承諾開發時程？」

開發團隊總是不喜歡訂一個明確的時間，但好的產品經理必須有時間觀念，因此公司需要有時間管理能力的人，這裡的管理，不僅是說產品要準時，而包含了所有團隊成員的時間，互相搭配的切入點，以避免團隊從事浪費精力的事情。

「你覺得產品需求文件需要哪些內容？」

好的產品經理也是擅長寫作的人，許多成功的產品經理，甚至可以代表公司發表部落格文章。產品規格文章最重視能夠清楚傳達想法，避免造成混淆，其中市場和產品需求是產品經理必做的文件，如何讓公司主管和團隊成員，只要透過文件就達成共識，是產品經理最有用的技能。

這裡有一個範例[4]供大家參考。

「你要如何向你的姪子解釋，什麼是資料庫？」

產品經理要有將複雜的事情，用簡單的方式表達的能力，以目前大環境來說，就是要有簡報能力的人，要評估候選人是否有能力化繁為簡，最簡單的方式就是請候選人說明一個難以解釋的物品，然後看看候選人如何描述。類比技巧在這邊是很有用的方法，不過要小心過度使用類比，造成畫虎不成反類犬。

「你覺得1 giga byte的gmail值多少錢？」

這也是一個有名的Google面試題，即便是名校MBA也不見得能回答的正確，因為其中牽連的技術層面並不低。但好的產品經理，是技術和商業知識並重的人，在規劃功能時，也會同時加入商業考量，如此才不至於落入技術泥沼，而忽略的成本議題，最後造成產品做出來了，卻沒有人買得起。

許多剛取得MBA學位的畢業生，第一份工作就是產品經理，這是因為具有商業知識的人在技術掛帥的公司裡面，是比較稀有的類型，公司理所當然也就期望新人能帶來更多商業上的幫助。

這裡有一個爭議，是應該找具有技術背景，還是具備商業背景的人選比較好？

只能說各有優缺點。如果可以選擇，可能有人會對我的想法不太贊成，我的意見是，找具有技術背景的人比較好。

並不是說MBA沒有用，事實上，MBA更像是培養未來的CEO，而我的理由是，商業知識在產品管理中，並不需要太深入，雖然財務和會計分析也是產品管理的一部分，但並不是全部，沒有必要像財務部門哪麼精深，了解一些基本的名詞和用法，例如邊際效應（Marginal Effect）或損益平衡點（Break-even Point），也就夠了，而這些還不至於需要去修個MBA學位。

能夠完美回答上面所有問題的候選人其實不多，當我們在尋找適合的產品經理，也必須考量公司的需求，例如企業文化和公司組織，特別需要哪些特質，這樣才不會浪費雙方時間，讓每個人都更容易找到適才適所的位置。



Reference:
[1] Marty Cagan. Recruiting Product Managers. 2007.
[2] Product Manager Interview Questions.
[3] How to hire a product manager.
[4] Product Requirements Document.

回復：如何開發高價值的產品

: 滾輪滑鼠製造商也改做光學滑鼠
: 甚至提供市場更便宜的價錢和更好的Quality
: 那這樣光學滑鼠的競爭優勢不也漸漸消失了嗎? 就再也不獨特了
: 不知道這樣想有沒有甚麼錯誤的地方?
: 或者創業初期評估的時候  是否需要包含別人可copy性的barrier呢?

看到大家對高價值產品議題這麼熱心，可見這是個不錯的題目，尤其draculatu、ocksure56、BLPS和super101大大分別提出了不同的看法，顯現出產品的獨特性，或者說產品競爭力，是大家一直關注的話題。

利用回答BLPS這個機會，補充說明我對獨特性競爭優勢的總體解釋。基本上，我認為大家的看法都有一定的正確性，唯一的差異，包括我，是我們分別回答了企業不同階段面對的問題。

開始之前，引用「企業生命週期管理」[1][2][3]，來解釋投資者對於企業在不同階段的價值，為何有不同的觀點。

我們通常會將企業的生命周期，簡單分為兩個階段：「成長」、「老化」。我假設應該沒有太多人會再想灑錢到一個邁入老化的企業，因此重點在成長型的公司。

成長型公司又可以分為六個時期：

1. 追求期
2. 嬰兒期
3. 學步期
4. 青春期
5. 壯年期
6. 穩定期

題外話，看到上面這樣的條列，我真的覺得產品管理和顧小孩沒兩樣。

上一篇我提到USP（Unique Selling Proposition），當時公司大概是處在學步期左右，這個時期的目標，比較著重在「業績和市占率」，公司的體質還不算健全，名氣較低，產品種類也比較少，公司競爭力主要還是看產品的價值而定，沒辦法考慮太多，以盡快取得市場能見度為要務。因此投資者會迫切想要知道，產品和競爭者之間有多少差距，也就不足為奇了，所以我們必須要告訴他們，產品的獨特價值，以及我們如何超越競爭者。

而到了青春期和壯年期之間，利潤就變成企業追求的目標，也就是轉變成利潤導向，產品除了要達到相當程度的市占率之外，也必須能開始為公司帶來高利潤，這樣投資者的回收才會提高。

這個時期，競爭者開始模仿優勢功能，產品本身的功能獨特性會下降，
由於現在這年頭，很少有技術是沒辦法跟上的，建立門檻變得很困難。
當滾輪滑鼠的廠商開始製造光學滑鼠，Unique的優勢就會逐漸接近，
甚至很快就能夠達到平等。

那接下來該怎麼辦？這個階段，投資者就會像draculatu和cocksure56提到的一樣，看的是企業的研發能力或商業模式。如果我是滑鼠廠商的投資者，我會想知道，下一代具有其他Unique話題的滑鼠產品，多快可以上市？有沒有專利保護？這些屬於體質面的獨特價值。

不久前我在某雜誌上看到，某廠商發表了宣稱可以在牛仔褲上面操作的光學滑鼠。至於這樣的獨特性是否會吸引顧客，或者足以大幅度的擺脫競爭對手，則是另外一種議題了。

順帶一提，步入老化的企業如何產生Unique的商品，最快方法就是併購新創事業，引入沒有受到「汙染」的創意，擴增更多的獨特性，例如IBM或Intel，這樣一來，股市交易才會更加活絡。因此，新創企業也可以採用逆向思考，考慮如何讓大型企業併購，以獲得更充裕的發展資金。

我個人特別喜歡super1012的這一句：

「Product life cycle management is a science...」

我覺得，PLM不僅是種Science，更接近是一種Art，因為它充滿了各種主、客觀的意識，運用人機智慧整合的技術，形成一個具體的實務，提供使用者各式各樣奇妙、驚豔的感官享受。但市場瞬息萬變，客戶口味不盡相同，產品的改良是永無止境的，也正因此這是產品管理之所以存在的最大價值。

Reference:
[1] 楊千. 企業生命週期的管理法則.
http://www.scmlife.com/telelogic/Events/2007/TW/PPT/yangqian.pdf
[2] 林美鳳, 吳琮璠, 吳青松. 資訊科技投資與企業績效之關係— 從企業生命週期論析.
http://ntur.lib.ntu.edu.tw/bitstream/246246/84810/1/3.pdf
[3] 戴秋芸. 從企業生命週期談 高績效組織的人力資源管理.
http://www.cphr.tw/images/0705_1.ppt

如何開發高價值的產品

前幾回，談到獨特性這個議題，後來有讀者寫Mail向我反應，產品過於獨特，會不會還來不及「一枝獨秀」，就先變成「特異獨行」？

這是個大問哉，我想利用一個親身經歷的故事，稍微有點長，來解釋獨特性的意義。

早些日子，天氣晴朗的上午，公司莫名其妙來了通電話，通知要開會，說是一位很重要的人物要來，希望我能協助簡報市場現況，剛開始沒想很多，只是很單純的答應，雖然臨時被通知很突然，不過不會難倒我，
因為我平時就準備得很充足，相信臨場反應沒有問題。

然而，就是因為太過自信，而讓我犯下了兩個錯誤，導致會議有點尷尬。

很快的，我就將資料重新整理，帶著簡報到會議室，待老闆介紹完前言，我就開始進行報告，由於通知我的人忘了告訴我，來的很重要的人是誰，因此我就犯了第一個錯誤：報告內容沒有「針對性」。市場的資料，我已經調查了很久，也寫了好幾十頁的分析，內容沒有問題，但我偏重產品銷售角度，因此雖然我在報告時講得口沫橫飛，卻隱隱約約感覺不到聽眾有共鳴，當然，業務主管倒是很有反應，只是他並不是我的重點。

接著，這位很重要的人問了幾個問題，我都可以直接回答出來，但有一個問題，他重複了好幾遍，始終覺得很不滿意，甚至說：「我覺得你聽不懂我在問什麼」，大老闆看情況有點不對，就叫我們先暫停一下，我在休息時間，問了其他主管，那位很重要的人是誰，才知道他是某大公司的高層，也是我們潛在投資者，就是所謂的金主，今天是來確認我們的能力。

這下麻煩了，由於我主要是從事產品管理，還沒有碰過類似投資者的角色，一下子不知道該怎麼回答他的問題，後來我的老闆出面打圓場，總算是先讓這位重要的人知道我們要回答的內容。他的問題則是我的第二個錯誤，其實是一個很簡單的問題：

「你們產品和市面上的競爭對手，有哪裡不同？」

這應該是個容易回答的問題，但我直接的答案並沒有辦法讓他感覺滿意，我利用準備好的資料，和已經完成的比較表，列舉了數項與競爭者不同的功能，但他似乎還是不認同，不斷反駁我提出的產品功能優勢，直到會議結束。

事後，我問了其他人的意見，並密集搜尋有關創投想要的資料，想要了解究竟他想問什麼，最終，我終於弄懂，他要問的是：

「舉一個例子，你們的競爭者無論怎麼努力，也無法贏過你們的地方，一個就可以。」

其實這是投資者思維和工作者思維的最大不同點，投資者永遠看著價值，不管是金錢的價值，產品的價值，還是為其工作者的價值，有高價值的事物，才值得持續投資。產品能夠帶來哪些具體的價值，也就是投資者最重視的條件，而這裡所說的價值，並不是說產品的功能多麼優秀，反應速度多快，或者價格比別人低。因為價值觀是隨著人的觀點而改變，不同的對象面對同樣的東西，會有天差地別的評價，例如我認為LV包實在不值那個錢，但我老婆則認為LV包是無法用金錢來衡量。熟悉企業經營的投資者，非常重視價值觀的運作，也就如此，我們必須清楚告訴他們，我們的團隊和產品是如何的有價值。

姑且不論團隊的素質，就產品本身，問題是，什麼樣的產品，才叫做有價值？我相信，「無可取代」應該大家可以認同的價值觀中最高點吧，
用商業用語來說明，表達的方式就是USP[1]，全稱是Unique Selling Proposition。

為了更深入了解USP的定義，我先利用網路搜尋所有相關的資料，在Google裡面，有超過一百萬個網頁談到USP，而在Slideshare，我找到了533個和USP有關的簡報，這麼龐大了數量，顯現出這是一種易懂難精的方法，意思是，真正能透過USP將產品獨特性發揮出來的案例，其實是寥寥可數。

要先了解，為什麼產品獨特性，這邊是指 Unique這個字眼，那麼重要，因為我們生活在一個物質過分充裕的時代，有非常多樣可供選擇的商品，已經不是廠商做甚麼，顧客只能傻傻買單的美好年代。因此，產品開發一定有競爭者，即便是在1950年代，從事DNA研究，就有一大堆人馬在進行，所有人都在求快、狠、準，誰能更具有獨特性，誰就能夠成功，「紫牛」[4]這本書已經談很多，我就不多贅述了。

我所犯的錯誤，在於將產品特性用技術的方式表達，因而忽略掉，價值的重要性。我會忽略掉，是以為USP是廣告公司用的行銷技巧，根據記載，USP在1961年提出，主要用於廣告行銷的一種表現技術，但是，到了最近幾年，USP卻演變成在撰寫Business Plan[5]時就會用到的基本項目。主要因素，是2000年網際網路泡沫化之後，投資者或創投公司，對浮華不實，過度誇大的商業計畫，越來越沒有信心，也逐漸認清，產品本身的價值才能帶來實際的利潤。而獨特性是其中一項要素，因為Unique不僅能夠說明價值之外，也能帶來市場能見度，能夠在眾生芸芸環境中，脫穎而出，擺脫競爭者，如果連這點都做不到，只是Me Too的話，投資者的信心會降得很低。

此外，一般獨特性被質疑的問題是，Unique代表只能滿足特性需求，
或是針對某些族群才有銷售賣點，這樣會不會讓產品視野做小，變成小眾市場？當然這是所有人都會擔心的問題，然而，就「跨越鴻溝」的說明，如果連Early Adapter都過不去，更別提後續龐大的普通消費者。
那該如何避免造成「特異獨行」的問題？我認為應該要在制定USP時就將分析做好。

基本上，一個完整的USP，會由兩個部分所組成：

1. 問題
2. 提案

以M&M巧克力為例，傳統的問題是巧克力放在手裡太久會融化，不管是大人還是小孩，因為巧克力溶化，將手弄得髒髒的，黏黏的，總是會破壞吃巧克力的好心情，有些人甚至認為滿手油脂是一件很噁心的事情。M&M提出的方案，是一種不會在手中融化的巧克力，這種產品的表層有一層薄糖衣，五顏六色，拿在手中，因為糖衣的溶解溫度比較高，手心的溫度還不太會溶化巧克力糖衣，因此吃得過程相對就乾淨許多。不過就我的實際經驗，拿太久還是會融化，可能是手汗多，算是我比較挑剔。總和問題和提案的部分，就成了家喻戶曉的「只融你口不融你手」這句話。

轉化到產品開發，當價值觀很明確，產品和研發部門就有清楚的共同目標，能夠開始深入研究，應該怎麼開發出這種高價值的巧克力。我記得，看過一本書「如何移動富士山」，裡面曾提出一個問題，不曉得有沒有人能回答：「你要怎麼製造M&M巧克力？」。如果我們沒有經過價值觀的洗禮，一下子就進入到思考如何製造巧克力，就陷入錯誤的思考邏輯，最終結果可能會開發出很好撕的外包裝，也就因此失去獨特性了。所以，透過USP，不管是投資者或是客戶，還是企業員工，都能夠很輕易的瞭解產品的賣點。

既然知道了USP的作用，我們就來嘗試建立一個自己的USP，引用[2][3]說明的方法，從事新產品開發的讀者，也可以自己試看看：

1. 寫下三個產品最好的優點
描述產品可以提供的優點，例如更好的品質、服務或是更低的價格，
然後要進一步解釋，為什麼更好的品質對顧客是重要的，顧客一定非常重視品質嗎？還是其實他們更重視價格呢？

如果不知道怎麼開始，我的做法是將幾個可能的特性，大約五個，畫成雷達圖，MS Excel有內建這個圖的樣本，有看過以前「火焰大挑戰」的人，應該知道雷達圖的作用，表現出各個特性的強弱程度，利用雷達圖將產品優點強調出來，最好多嘗試幾種不同的組合，也許會有不同的發現。

2. 寫下客戶購買的選擇項目
其次，寫下客戶採購產品時，可能會列入選擇的功能，想像自己是客戶，當要買這類型的產品，哪些是購買的考量，這邊加入我的經驗，
最好是將Must to have和Nice to have標示出來，然後確定其中有最獨特的Unique點。

例如運動鞋，我第一個考慮品牌，因為我主要運動是慢跑，因此幾乎只穿 Nike，第二是要有慢跑鞋款式，重量要輕。寫下這些條件，判斷的標準很容易，就是其他競爭者，無論怎麼努力，就是無法跟上的項目。

要注意，價格可能是產品的優勢，但並不獨特，因為競爭對手只要稍微調整一下，就能夠輕易的趕上來。比較好的例子像是舒適性，例如光學滑鼠比滾輪滑鼠更加舒適，因為光學滑鼠不會因為需要清潔滾輪，而越用越不順手，但無論滾輪滑鼠再怎麼改善，都無法超越光學滑鼠，因此可以說具備Unique特性。

3. 寫下產業的痛點
然後，試著描述產品解決的問題，或者產業面臨的挑戰。困難的地方在於如何辨識出哪些問題還沒有人解決，或者需要更好的方法。

我個人認為，分析產業的挑戰是最難的，因為大多數的人，只要還能用，或不會有太大的困擾，基本上都還算可以忍受。比如，我個人覺得LCD電視的畫質實在不怎麼樣，但是要我換成更高檔的電漿電視，考慮費用的增加，還有目前勉強能適應，我是不會去更換家裡的電視機。因此當我們告訴客戶，這樣的狀況真的很不好，大部分的客戶反而會告訴我們，額外的費用付出，沒有辦法吸引他們，改用我們的產品。

4. 寫下產品對客戶的承諾
要相信客戶看待產品的承諾是非常嚴肅的，就像我們會相信某家奶粉會讓小孩長得像大樹一樣，產品給予客戶的承諾，也就是客戶購買產品的價值，必須是簡單易懂，而且是具有高度的可性度。一個錯誤的例子：「給我一塊錢，我會給你一千元。」很明顯就是一種不切實際的承諾，
不但沒有人相信，還可能讓公司吃上官司。我個人喜歡這一句：「給我30分鐘，我給你全世界。」

5. 重複修改文句，直到無法再增減任何字
最後，把所有的字句組合起來，用各種可能的排列組合，找出一個感覺最通順，最能直接表達意涵的句子。花個三、四天的時間，不斷的增修刪減，直到無法再有更好的，也是最完整的一段話，達到「增一分太肥，減一分太瘦」。

6. 將USP放在所有的產品文宣，然後拿給客戶看
然後，將完成的句子放在現有的文宣或網頁上，看看有什麼不同，跟原本的版本做個比較，是不是更容易讓人對產品感到好奇，或者更加感興趣。試著請公司所有的人，以及現有的客戶，一起比較看看，問問研發人員，完成的USP能不能觸發靈感，如果答覆是正面的，這就是一個非常有用的高價值產品描述。

要注意，客戶的直接反應才是最真實的，我們認為的優點，不見得是客戶需要的，一意孤行最後就會變成特異獨行，也就是「Go play with yourself」^^。

7. 確認產品不會違背USP的承諾
一般來說，提供給投資者的內容，大概到第六項就夠了，但因為我們從事產品管理，還必須特別注意第七項。我們是不是真的能夠遵守承諾？
特別要注意，產品開發公司，信賴是絕對重要的資產，而客戶信賴感絕對不是一時三刻就能夠產生出來，它要歷經長久的磨合，不斷的淬煉才能夠擁有，但只要一次違背了對客戶的承諾，所有的努力和付出，就會在一夜之間付之流水。而這個工作，正是產品管理的責任！

價值是產品的基礎，獨特的價值則是產品競爭力。能夠激起共鳴的USP，還有一個重要作用，就是對經銷商特別有用，因為他們只要照抄就行了，此外，也能夠激起經銷商的創意，發現其他我們沒有發現的商機。畢竟產品公司需要花費大量的時間，管理產品開發，維持品質和提案新產品，對客戶的實際需求，總不如經銷商來的更深入。我在以前的文章說過，經銷商不會幫產品公司思考產品價值，他們的任務是將好產品送到客戶手中，並協助客戶使用產品，至於產品的價值，則是產品公司必須提供的資訊，而USP是一個簡單易懂的方法，用在通路管理，也是一個好工具。

Reference:
[1] IMP. 獨特賣點（Unique Selling Proposition）.
http://www.twcim.com.tw/front/bin/ptdetail.phtml?Part=column013&Category=255021
[2] Alyssa Gregory. 6 Steps to Creating a Unique Selling Proposition.
http://www.sitepoint.com/blogs/2009/09/12/how-to-create-unique-selling-proposition/#
[3] Matt Hockin. How to Create Your "Unique Selling Proposition" (USP).
http://www.interactivemarketinginc.com/unique-selling-proposition.html
[4] Seth Godin. 紫牛－讓產品自己說故事.
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010239596
[5] Alyssa Gregory. Business Plans: Do You Really Need One?
http://www.sitepoint.com/blogs/2009/09/03/do-you-need-a-business-plan/

老調重彈，談專案經理要不要懂程式設計？

我應該是適合談論這個話題的人選之一吧。

回顧短短十年間，我從拿烙鐵的電子科系轉到拿鍵盤的資訊工程，再從專案管理轉到產品分析和打嘴泡企劃，經歷過的工作內容，包含開發第一支Disk ROM程式，負責規劃出完整系統，帶領專案完成開發，製作產品簡報，到客戶公司介紹功能，撰寫應用架構說明等，完成的工作可能是許多人一輩子都做不完的事情，也因此我手上有一些壁紙和房貸，不過這是後話了。這樣，我大概稍微有立場能和大家家聊聊，RD與專案經理之間的愛恨情仇。
                                                                               
碰巧最近公司內，因為某些原因，又開啟了這個骨董級的話題，頗有感觸，本來是不想下去淌渾水，後來想想，如果換個角度，從現在產品管理立場來看，是不是有更好的詮釋。先回答標題的問題：專案經理要不要懂程式設計？就我的看法，我認為，應該要懂；不過，不懂，也沒關係。

我們現在有很多年輕的程式設計師，功力相當不錯，工作交辦下去，不用太擔心，但就怕走錯路。
                                                                               
當我是專案經理的時候，我怎麼讓專案進行呢？分成兩階段，早期，當時的開發功力，現在當然爛很多了，要打趴大多數的人，應該不是甚麼問題，事實上，我那時也天真的這麼認為，所以，看到一些人不爭氣，就變成自己下海解決問題，熬夜趕工，結果呢，幾乎把自己累死，還差點害專案開天窗。

後來的階段，我才慢慢弄清楚，團隊的力量該如展現，最主要是常盯著目標，一直看一直看，盯到連目標都不好意思（>/////<）。讓團隊逐步前進，然後時常看看四周，有誰跟不上來，趕快想辦法處理，該去推，還是該去扶，真的跟不上，就請他離開，換到別的適合工作。當團隊發現，主導者非常篤定的朝向目標前進，大家自然就會有信心，全力將手中的工作完成，不需要用很強勢的專業去壓抑，就能讓團隊的表現更加顯眼。
                                                                               
現在，換了一個領域，我又更加深了解到，商業交易的流程中，專案開發也不過占了整體的一小部分，如果從產品交付的生命週期角度來看，我會把專案執行時間，評估為約30%左右，大部分視情況而定，有時候還會再少一點，也就是說，將產品交付到客戶手中，實際的開發時間，可能就只有幾個月而已，其他的時間，是用來做分析、規劃和打嘴泡。
                                                                               
過程中，我們指派專案經理要幹甚麼呢？來，可能大家忘記了，我們再來念一次：

「如期、如質、如預算」
                                                                               
很好，回家抄十遍，順便寫一篇心得報告，題目是，為什麼我們要從事這種狗屁倒灶的工作。
                                                                               
可見，專案經理的作用，就是為了要確保交出準時又符合品質的產品，最後送到客戶手上。那我們為什麼不直接告訴RD，要做哪些事，甚麼時候要做完，最後驗收結案就好了？套用一句D大大的名言，RD都是住在象牙塔裡，我補一句，一堆的宅男和宅女。由於我也宅了很久一段時間，因此我非常了解，除了用MSN、Facebook和朋友聊天、聯絡以外，RD平常很少有機會與其他人面對面溝通，更不用提直接和客戶碰頭，也就是說，外面發生地震、海嘯還是倒扁（馬？）遊行，都和我沒有關係，我的人生就是和電腦溝通（科科科～）。也因此，站在產品銷售的立場，我們需要一個在象牙塔外面的人，搞懂外面的狀況，幫忙這些宅人，統籌專案進度和處理工作的雜事，從一個更高層面的角度去關照，讓眾宅人不要走偏掉。
                                                                               
如果你比較喜歡"乾淨的"人生，只想要面對電腦就好，請回到象牙塔，繼續瀏覽線上漫畫，HunterxHunter總算開始連載了；如果覺得厭煩想不開，希望出來見識見識凡間俗事，體驗人性醜惡的一面，也歡迎加入專案經理的行列。
                                                                               
「我是程式設計高手，經驗非常豐富，管理這些小毛頭，簡直是蛋糕一盤」，剛從開發轉職過來的專案經理，常有這種不可一世的傲氣，心裡幻想著，憑藉個人高超武藝，一定能夠成就一翻豐功偉業，絕對不會像之前那個白目的專案經理，只會空口說白話，一點專業能力也沒有！不過，我看過太多這種類型的專案經理，下場都不太好，甚至比非科班出身的專案經理還糟糕，很多人最後又回去象牙塔了。因為他們忘記一件重要的事，專案經理必須要從象牙塔外面，照顧一群窩在象牙塔的工程師，齊力去完成一項艱鉅的任務。因為還是保持著「宅氣」，很容易忽略或輕視了各種危險跡象，橫衝直撞，因而讓專案進展延誤，不知道事情嚴重性就罷了，甚至還會理直氣壯的告訴老闆，根據「專業的判斷」，專案延誤是意料中的事情，老闆妳就認命吧。可想而知，除非老闆不敢動這些有恃無恐的大爺，不然一定很想大刀下去，砍死這些頑固份子。所以囉，諸君是不是我所描述的樣子，自己可以打量看看。
                                                                               
「我不是科班出身，也沒有寫過程式，可不可以當專案經理？」不用擔心，當然可以，只要你/妳是「帥哥、正妹」，身材姣好，口齒伶俐，就沒有問題了。雖然我很想說這只是個玩笑話，不過事實上還是滿適用的。因為如果不具備開發技術的背景，要和這堆宅人溝通，除非EQ夠高，脾氣夠好，不然保證會被氣到發昏，甚至七孔流血，然後跑到基隆港邊，握緊雙拳發出怒吼：
                                                                               
「吼～這些人是不懂社會現實嗎？」
                                                                               
「吼～他/她們是活在自己的想像空間嗎？」
                                                                               
既然各位誠心正意的發問了，告訴大家，猜對了沒錯，「喵～就是這樣」。
                                                                               
如果把RD當成電影雨人裡面的主角雷蒙，大家就不會感到訝異，RD通常具有高超的智力，不需要專案經理告訴他們，要怎麼工作，或是怎麼開發高效率的演算法，但是缺乏社會能力，又是工作狂的他們，像一群小旅鼠，需要被細心照顧，打點各種生活起居，才不會釀出大事情，造成可怕的災難。因此，當個不懂開發技術的專案經理，最好的做法，是利用俊俏或甜美的外型，經常沒事就走到RD的小隔間，和這些孤男寡女聊聊天：
                                                                               
「大葛格~大姊姊~，拜託一下啦，老闆說進度要快點，好不好嘛～啾咪」
                                                                               
告訴各位一個祕密，RD幾乎都是情感的弱者，利用溫情攻勢，保證無往不利，絕對可以讓專案經理勝任愉快，「升級當幹部，上任當部長」。

想更清楚知道怎麼和RD共處，可以參考這本書：「與天才團隊共舞：研發組織管理聖經」
                                                                               
再來，我們來看一個案子，這是從104網站，摘錄下來某Q公司的專案經理條件：
                                                                               
1. Project Manager
2. Management project _schedule/plan_ and _risk_ from project early stage (around kick-off) to RAMP (include mass production)
3. _Communication_ with customer teams, RD teams and production teams
4. EE Engineer background, need the schematic design, layout review and debug related Exp. and the _English_ conversation
                                                                               
雖然條件上很明顯要求要有EE背景，但從應徵分析的結果來看，企業管理和電子電機背景的人數差不了多少，各占了23% 和26%，畫底線的部分是我自己標注的重點，我不知道Q公司是不是大量錄用了企業管理背景的人，但我知道，Q公司重視英文，勝過於專業技能，這點與我個人的經驗雷同。不管是否具有開發背景，出任上面這個職缺的專案管理工作，只要能夠好好調整心態，積極學習，加強溝通能力，在整體效果上，我相信都能正確的完成任務，表現上也不會輸給具有專業背景的專案經理。
                                                                               
但究竟我們要的是一個可以解決專案開發的問題「超人」，還是一個可以確保專案正確進行的「經理」呢？我認為，要看專案的目標而定，指派專案經理的主管，真的需要好好想一下，倒底最需要的是哪一種類型，而不是為了想要節省成本，以為光暈效應很好用，隨便將開發高手拉上來，一邊管進度，一邊解問題，造成專案的問題沒人處理，管理狀況變成一團混亂。
                                                                               
如果採用了沒有專業背景的專案經理，搭配一個開發Leader就很重要，這樣一搭一唱，專案的方向，和專案的問題，就能夠同時解決，唯一的缺點是成本偏高。因此，剛畢業或者沒有開發經驗的專案經理，承接專案以後，最好能主動提出，或積極尋找搭配的高手，不然就是想辦法請主管拉攏超人當靠山，這樣就可以減少許多困難，老闆也會比較相信專案經理真的有在做事。同樣的，非本科系的畢業生，想要找到專案經理的工作，重點也是該如何說服老闆，除了基本的語言能力以外，溝通和觀察能力是特別的專長，如果在學校有完成專案的經驗，例如招集同學舉辦宿舍迎新活動，那加分就會更高了。
                                                                               
最後，不管專案經理懂不懂程式設計或開發技術，最終的目的還是在於提高溝通的效率，專業背景可以讓專案經理和RD更有話題，但並不能因此而去喧賓奪主，搶了開發工程師的工作，輕易跳過溝通過程的結果，不僅無法達到有效散播知識，反而讓大家更加無所適從。如果專案經理真的不懂技術，那溝通絕對是最重要的武器，善用各種技巧，強化原本需要專業技能才能達成的效果，例如抓緊時程、計畫和風險管理，利用直接或間接證據，讓開發團隊相信專案經理真的是有所本，目標導向，不是一個門外漢大外行，那才是專案管理真正會讓人心悅誠服的功效。