回復：如何開發高價值的產品

: 滾輪滑鼠製造商也改做光學滑鼠
: 甚至提供市場更便宜的價錢和更好的Quality
: 那這樣光學滑鼠的競爭優勢不也漸漸消失了嗎? 就再也不獨特了
: 不知道這樣想有沒有甚麼錯誤的地方?
: 或者創業初期評估的時候  是否需要包含別人可copy性的barrier呢?

看到大家對高價值產品議題這麼熱心，可見這是個不錯的題目，尤其draculatu、ocksure56、BLPS和super101大大分別提出了不同的看法，顯現出產品的獨特性，或者說產品競爭力，是大家一直關注的話題。

利用回答BLPS這個機會，補充說明我對獨特性競爭優勢的總體解釋。基本上，我認為大家的看法都有一定的正確性，唯一的差異，包括我，是我們分別回答了企業不同階段面對的問題。

開始之前，引用「企業生命週期管理」[1][2][3]，來解釋投資者對於企業在不同階段的價值，為何有不同的觀點。

我們通常會將企業的生命周期，簡單分為兩個階段：「成長」、「老化」。我假設應該沒有太多人會再想灑錢到一個邁入老化的企業，因此重點在成長型的公司。

成長型公司又可以分為六個時期：

1. 追求期
2. 嬰兒期
3. 學步期
4. 青春期
5. 壯年期
6. 穩定期

題外話，看到上面這樣的條列，我真的覺得產品管理和顧小孩沒兩樣。

上一篇我提到USP（Unique Selling Proposition），當時公司大概是處在學步期左右，這個時期的目標，比較著重在「業績和市占率」，公司的體質還不算健全，名氣較低，產品種類也比較少，公司競爭力主要還是看產品的價值而定，沒辦法考慮太多，以盡快取得市場能見度為要務。因此投資者會迫切想要知道，產品和競爭者之間有多少差距，也就不足為奇了，所以我們必須要告訴他們，產品的獨特價值，以及我們如何超越競爭者。

而到了青春期和壯年期之間，利潤就變成企業追求的目標，也就是轉變成利潤導向，產品除了要達到相當程度的市占率之外，也必須能開始為公司帶來高利潤，這樣投資者的回收才會提高。

這個時期，競爭者開始模仿優勢功能，產品本身的功能獨特性會下降，
由於現在這年頭，很少有技術是沒辦法跟上的，建立門檻變得很困難。
當滾輪滑鼠的廠商開始製造光學滑鼠，Unique的優勢就會逐漸接近，
甚至很快就能夠達到平等。

那接下來該怎麼辦？這個階段，投資者就會像draculatu和cocksure56提到的一樣，看的是企業的研發能力或商業模式。如果我是滑鼠廠商的投資者，我會想知道，下一代具有其他Unique話題的滑鼠產品，多快可以上市？有沒有專利保護？這些屬於體質面的獨特價值。

不久前我在某雜誌上看到，某廠商發表了宣稱可以在牛仔褲上面操作的光學滑鼠。至於這樣的獨特性是否會吸引顧客，或者足以大幅度的擺脫競爭對手，則是另外一種議題了。

順帶一提，步入老化的企業如何產生Unique的商品，最快方法就是併購新創事業，引入沒有受到「汙染」的創意，擴增更多的獨特性，例如IBM或Intel，這樣一來，股市交易才會更加活絡。因此，新創企業也可以採用逆向思考，考慮如何讓大型企業併購，以獲得更充裕的發展資金。

我個人特別喜歡super1012的這一句：

「Product life cycle management is a science...」

我覺得，PLM不僅是種Science，更接近是一種Art，因為它充滿了各種主、客觀的意識，運用人機智慧整合的技術，形成一個具體的實務，提供使用者各式各樣奇妙、驚豔的感官享受。但市場瞬息萬變，客戶口味不盡相同，產品的改良是永無止境的，也正因此這是產品管理之所以存在的最大價值。

Reference:
[1] 楊千. 企業生命週期的管理法則.
http://www.scmlife.com/telelogic/Events/2007/TW/PPT/yangqian.pdf
[2] 林美鳳, 吳琮璠, 吳青松. 資訊科技投資與企業績效之關係— 從企業生命週期論析.
http://ntur.lib.ntu.edu.tw/bitstream/246246/84810/1/3.pdf
[3] 戴秋芸. 從企業生命週期談 高績效組織的人力資源管理.
http://www.cphr.tw/images/0705_1.ppt