一時想到，「制服」這個我們六年級生的共同回憶，不知道什麼開始，就已經在周遭環境消失了，大概只剩下某些貴族私立學校，為了凸顯特色，而讓學生們穿著那種像哈利波特，高級的英式制服。我問我們家小孩的媽咪，這些制服都去哪裡了？媽咪說，很久以前學校就不讓小孩穿制服了，好像是因為教育部想要學習美式作風，從小凸顯每個小孩的個人特質，不要再像我們，每個人都理一樣頭髮，穿得一樣的衣服，讓小孩有自己的風格，培養不受束縛的創造能力。
雖然我不是學教育的，我倒是贊同這樣的做法，我們以前的年代，物資不是哪麼豐富，就算有天馬行空的創造力，實際上要製造出來，其實還有相當大的一段距離，因為資源和可用的工具遠遠不足，需要花很多的時間，將必要的材料找齊才有辦法開始。然而，現代社會資源充足，所得提高，平台、材料已經不是問題，然而，現代社會資源充足，所得提高，平台、材料已經不是問題，反而大量缺乏創造能力，幾乎可以說只要有構想，就能夠很快將成果創造出來。
因為幫小孩準備衣服很麻煩，老婆大人還是比較喜歡制服，但我認為培養差異性是有遠見的做法。
這倒是讓我想起了，產品市場區隔定位這件事的重要性。
很多從事產品開發的公司，經常會有一種幻想，希望能夠開發出一種萬物皆可用的商品，而且最好是能從消費者到企業用戶，全都能買單的萬能商品。不過現實的情況，不可能會有這種東西存在，因為針對某些族群，更能滿足特定需求的商品，總是存在市場上，當選擇夠多的時候，消費者當然會選擇CP值最高的，而不是一個什麼都會的商品。什麼對象都可以適用，這種想法，是非常危險的，尤其常出現在新產品發想的階段。更好的做法，應該是深入目標市場的客戶，發揮創意，因為以現今的技術，要製造任何東西都不是太大問題，因此，對產品開發公司來說，思考、創造，是更重要的事情。
產品沒有市場區隔會發生甚麼事？會造成很多問題，最大問題是應該是資源分散，讓事倍功半。拿釣魚當例子，拿一個小鉤子，坐上海釣船，就說要去釣黑鮪魚，不用想也知道會發生什麼事；反過來也一樣，要在溪流釣香魚，卻拿了標槍來，這要不是瘋子，就是來搞笑的。偏偏，我常發現，這麼顯而易見的事，經常發生在四周各種商品上面。而有更多人告訴我，用標槍偶爾也是射的到香魚，面對這種回答，我只能說：「God bless you!」。
既然大家都知道市場區隔很重要，那為什麼做不好？答案其實也很簡單，因為準確的區隔太困難，太窄或太廣都會造成問題。太過狹窄的市場區隔，例如像是：「使用手機傳送電子郵件的商務使用者」，就顯得太過聚集，這種產品往往變成只能適用在iPhone或者Android手機，導致市場縮小得太厲害，而無法創造高利潤。太過廣泛的區隔，則可能會變成：「發送電子郵件給其他人」，問題就會出現在，其他人是指一個人，還是一大群人，可想而知，產品面貌也會有完全不同的長相。非常Aggrasive的公司，就可能會這樣想，「我們要開發一種電子郵件發送的軟體，可以送給指定的一個人，也可以送給一大群人。」結果呢？幾乎可以想像，這種產品推出以後，不是客戶只用Outlook，就是被現有的廣告發送軟體打爆。
該怎麼做，才能找到適當的市場區隔，根據Marty Cagan一篇文章，提出的十個問題，可以做為我們的初步檢討清單。
Assessing Product Opportunities:
1. Exactly what problem will this solve? (value proposition)
2. For whom do we solve that problem? (target market)
3. How big is the opportunity? (market size)
4. What alternatives are out there? (competitive landscape)
5. Why are we best suited to pursue this? (our differentiator)
5. Why are we best suited to pursue this? (our differentiator)
6. Why now? (market window)
7. How will we get this product to market? (go-to-market strategy)
8. How will we measure success/make money from this product? (metrics/revenue strategy)
9. What factors are critical to success? (solution requirements)
10. Given the above, what’s the recommendation? (go or no-go)
1. Value Proposition
首先，要清楚定義我們解決客戶了什麼問題，我認為這是所有產品設計的起點，也是絕大多數人都不想碰的地方，當然，前面已經提過了，過小或過大的描述，會產生出不同種類的產品。由於定義問題的影響力非常大，也可以說，解決問題的能力是產品的價值所在。有趣的一件事，混淆的問題定義，經常會被老闆和主管所接受，為什麼呢？其實這是人性的問題，能不要負擔決策的責任，能閃就閃，不管是政府政策還是公司年度經營策略，總是可以發現這種現象。
但累的是誰？還不就是那些環繞在產品四周的職員，因為客戶對價值的評價不一，業務不知道該怎麼賣；產品規格變動快速，產品經理不知道哪些功能應該先做；規格不清，研發工程師不知道哪些功能應該加強。最後所有的結果，轉變成產品銷後績效，又落回到決策者身上。如此一來一回，浪費的時間，還不如拿來好好定義問題是什麼！
2. Target Market
其次，問題是為誰解決的，也就是所謂的目標客戶群，經常在設定目標客群時，常發生客戶認知錯誤的問題。什麼是認知錯誤，舉例來說，就是將使用者和消費者混淆了。當我們錯誤分辨不同的族群，會讓產品銷售模式發生問題。使用者是應用產品解決問題的人，而消費者是購買產品提供給使用者，有時候這兩類是屬於同一個人，但更多的時候，是分開的不同單位。例如IT部門購買電腦設備，提供給公司員工執行商用流程，那公司員工是使用者，而IT部門是消費者。
生產電腦的廠商該怎麼定義目標客戶群呢？如果同樣是生產品筆記型電腦，那消費型和商用型筆記型電腦又該有什麼差異呢？是該將使用者定義為目標客群，還是IT部門？可以想見，產品的長相就會完全不一樣了。其中一個答案是這樣，商用筆電是一種比較可靠、穩定的系列，
目的是讓IT部門能夠降低維護硬體故障的負擔，避免故障維修時間太久，影響了公司營運。
如果你是IT部門的成員，你會買哪一種產品？
3. Market Size
接著，我們要評估市場的規模有多大，這也是老闆們最關心的議題，不管是新創事業，或是產品經理，除了告訴創投公司或老闆能做什麼產品之外，還必須要說服金主，這個市場是很大的，就算現在不是很大，但是以後一定會走向主流，例如說電動車，客戶群有爆發性的成長。這時候我們可能會陷入二分法的陷阱，現有的市場很明確，規模和模式都已經底定了，可是競爭對手多，產品種類複雜，反而不容易進入市場；未來潛力性的市場模糊不清，客戶群也還沒確定，要明確界定出可能的銷售金額，可以說是不可能的事情。因此，預估產品市場規模是一門藝術，如何在可信度和未來性之間，取得一個平衡點，是從事產品開發的公司，必須不斷進行修正的工作。
4. Competitive Landscape
許多人有寫論文的經驗，準備的工作，總是要找來一大堆的背景資料，漏了幾個重要的角色，教授還會K你個半死，因此詳細了解競爭對手，包括現有的商品，潛在的替代方案，以及客戶如何評估廠商產品，是產品開發中的基本。不過，這件事情其實遠比想像中還要困難，可能我們會知道，或已經知道，目前市面上有多少的商品，但玲瑯滿目的種類，以及不同針對性的功能，並沒有辦法讓我們很確定，真正的競爭對手是誰。更多的情況是，害怕競爭的心態。
我看過許多老闆，一聽到市場上已經有其他競爭者存在，就嚇得趕忙放棄手中的開發案，寧願選擇其他方式進入市場，好聽一點叫做「藍海市場」。差異化是對的，但為了逃避競爭而差異化，絕對不是一件好事情。
5. Our Differentiator
第五個評估是我們怎麼說服顧客，我們是不同的。透過有名的電梯模式，產品負責人應該要有辦法，在電梯從一層樓上升到第十層這麼短的時間，告訴你的客戶，或是你的老闆，產品有什麼不同。和其他產品的差異，也就是產品的競爭力，決定了客戶怎麼看待產品，以及對產品有什麼新期望。就像前面說的，市面上的商品種類太多了，隨便就能找來一大堆可以解決問題的東西，一個新商品出現在眼前，平均只有30秒，客戶就要決定這個商品能夠用來解決什麼問題。
最有名的大概就是這句：「30分鐘，不然免費」，應該所有人都聽過這句外送披薩的著名口號吧，這句話解決了甚麼問題？有沒有人知道？對～肚子餓的問題，如果你現在餓了，有很多選擇，可以花一小時到外面出，也可以花兩小時自己在家煮，不過如果有人告訴你，只要30分鐘，就幫你送到家，而且還是熱騰騰，你心不心動？更好的是，沒有在時間內送到，還是免費的！這真是太棒了！事實上，披薩還是披薩，並沒有改變，但在短短的幾秒內，就讓客戶清楚了解，這個產品的差異性了。
順帶一提，因為趕著送披薩而造成的交通意外，讓這句口號提早結束了。
6. Market Window
第六，為什麼是現在？這個問題顯現出許多太早進入市場的產品，共有的經驗和所面對的問題。例如現在已經很熱門的電子書。我想有許多前輩應該有印象，倉頡輸入法的作者，朱邦復先生，早些先年就已經開發過電子書了，當時的產品應該是電子書包吧，就現在來看，一點也不遜色，甚至中文的支援性，還遠遠高過目前的商品。但是並沒有很成功，這是大家知道的故事，為什麼沒有辦法造成流行？時間還沒到，是大多數人的評論。就我的看法，我認為是商業模式還沒有出現，是主要的關鍵點。電子書最重要的使用過程之一，是透過網路下載書籍，
在當時，網路才剛開始，還談不上應用，更不可能有人能夠接受網路下載電子書籍的做法，因此，閱讀器也許是完成了，但是電子書籍的流通平台還沒跟上來。因此，我們在評估產品的時候，也必須要再想一想，產品適合現在出現嗎？環境成熟了嗎？客戶能夠接受嗎？如果這些都沒有問題，就可以看第七項。
7. Go-to-market Strategy
再來，我們要評估，將產品送到客戶手中的通路，是否已經掌握住了。許多因為通路不良，而造成產品失敗的例子，屢見不鮮。可能會有人覺得，只要客戶覺得產品很好，很合用，打個電話，下個訂單，就可以拿到手了。實際上，沒有那麼容易，大多數的問題，就出在產品公司有沒有考慮過「經銷商」的需求。特別是新創公司，很直覺就會把經銷商給忘了，造成當需要經銷商拓展業務的時候，不管是在利潤分配，還是經銷說明文件，極度的缺乏，套一句好友的話：「這些人連怎麼死的都不曉得。」有些經銷體系，由來久遠，甚至有所謂通路為王的現像，這已經不是一個產品很好，就能夠出現在消費者眼前的環境了，如何打通經銷商這個環節，有時甚至比產品本身更重要。
想一想，我們負責新飲料的開發，該怎麼讓新的茶飲料，取代純喫茶出現在7-11的飲料貨架上？
8. Metrics/Revenue Strategy
還有一項評估是大多數人會忽略的，但是非常重要，那就是知不知道，產品怎麼做才算是成功。大家都愛成功，喜歡當勝利團隊的一員，不過「成功」這個定義不太好解釋，可能是只要賣給第一個客戶，就算是成功了，許多新產品是這樣定義的；也可能是搶占市場的佔有率，達到10%以上，或者要超過損益平衡點，才算成功。成功的意義來自於產品的成本投入，以及市場的接受程度。普遍來說，成為市場區隔中的第一名，是大部分成功的標準定義，但如果將目標訂太高，很可能會讓團隊自信心受創，造成永遠達不到成功境界的錯覺。比較適合的方式，是訂一個需要相當努力才能達到的目標，然後讓團隊成員知道，只要大家齊心，目標就能達成。
9. Solution Requirements
第九項比較是偏向產品的功能面，就是要評估產品是不是需要某些特定的功能。舉個例來說，手機要能夠打電話，因為通話的功能，就是必要性，不然就會變成PDA了，市場也就走偏掉。我們提出來的產品是不是滿足了這些基本的需求，也就是大家常說的Must-to-have功能，說來有點Tricky，很多產品的功能，可能連Must都沒有，就要推出市場了，會造成這樣的現象，可能要歸咎於產品規格沒有針對目標客群，為了解決太多客戶，而什麼功能都加上去，結果對真正的客戶來說，實際必要的功能，反而沒有出現，難怪許多Sales會抓狂：「這叫我怎麼賣？」
10. Go or No-go
最後，經過上面九個分析評估之後，在我們向老闆或金主報告之前，我們要先問自己，這個產品，可能成功嗎？行得通嗎？我們願意為了這個商品，投入寶貴的資金，自己和團隊的青春，
就為了看到產品最終成功。如果答案是肯定的，那當別人問起，為什麼要開發這個產品，我們就可以很有自信的告訴對方，為什麼要這麼做，以及成功的甜美果實會長得如何。因此，不要試圖為了完成工作而去欺騙自己，給自己一個肯定的回答，做起事來才會更有成效。
做完了十項基本的產品評估，是不是產品就保證一定能夠成功，當然不是，因為市場的變化非常快速，客戶的需求也跟著改變，可能上個禮拜的評估，到了下個星期，就失去大部份的可信度了，因此產品開發公司，必須隨時觀察市場和調整步調。開發一個產品的理由可能有很多種，但是成功的意義只有一種，那就是讓客戶覺得我們的產品是有幫助的。
我認為從客戶的商業面思考是更有效的做法，想像我們是目標客戶群的完美合作夥伴，我們的任務是讓夥伴能夠成功，但我們不了解夥伴怎麼營運他們的公司，從事哪種商業行為，那我們怎麼提供好的服務，讓客戶能夠能成功呢？理想的狀況是，公司有原本是目標客戶群的員工，如果沒有，也要想辦法透過關係，獲得這些資訊，深入了解目標客戶的需求，透過熟悉運作流程，加強產品的功效，讓目標客戶更相信使用產品能獲得好處，那麼，產品開發也就成功了。
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