展開新生活

經過數個月的考慮，終於還是決定要離開耕耘了八年的公司，雖然有許多的不捨，但對於一個只是實現某個人夢想的企業來說，光有夢想和資金仍然不夠，缺乏執行力，以及實際投入的心態，依舊無法讓夢想朝實現前進。

如果要用一句話總結這些年的經驗，我想應該是「信念的力量」吧。

在過去，我認為依靠一個人的力量要扭轉局勢，簡直就是痴人說夢話，現在，我徹底改變了這個想法，一個人的力量確實無法改變環境，但是一個人的信念，卻能夠讓局勢徹底改變，甚至能夠扭轉乾坤。

Discovery經常播放第二次大戰影片，就像是一場戰爭，在條件相似的情況下，決勝的關鍵就在於主帥的思維。也很像下一盤棋，對手總是時刻想要併吞我們的領地，而我們要做的，除了鞏固自己的領地外，還要想辦法去攻略對方的地盤，取得最後勝利。

如果連這點意識都沒有，就不要來參加這盤局。要不然就找個會下棋的人，來操盤整個棋局。

另外一件我學到的事情，是讓正確的人做正確的事情，才會成功。

在科技業，我看過的人，從大學生到博士，基本上能進公司，可以說都非常聰明，也非常勤奮。不過，稱得上成功的其實是寥寥可數，為什麼會這樣，經過這些年的風浪，我總算知道，即便是最絕頂聰明的人，都有其上限，也都有個人的局限性，不可能樣樣都能通，也不可能每件事都能站在最高的頂點。

而科技業是這樣，不站在頂點，就等於失去任何意義。

唯有團隊能讓企業站到頂點，而團隊需要領隊，這個領隊決定了團隊能否達成目標。

一群很厲害的工程師只會把事情搞砸，一群很厲害的工程師加上一個頭腦清楚的領隊，就非常有可能會成功。

問題是，頭腦清楚的領隊是怎麼產生的？

這讓我回想到當兵的時候，我有個學長從旅部轉到我們營，和我一起負責某個業務。部隊是這樣，每個月上級都會評比，並且發公告給全師，我們這個單位，一向是不好不壞的排在中間，我這個學長，從轉到營的第一天，就和我說，「你想不想放榮譽假」，我當然說好啊，學長說，哪你要照我說的做，從那天起，學長就和我把文書櫃搬到外面集合場，將塵封已久的舊卷宗全部拿出來，學長把大多數老舊的卷宗夾全部丟掉，能夠請購新的請購，不夠的部分就由我去外面買，然後用電腦列印將封面的標籤重新打過，接著我們粉刷文書櫃和推車，我可以理解粉刷櫃子，但是為什麼要刷推車就搞不太懂。然後，評比的日子到了，學長和我將規定的卷宗資料，裝在一個嶄新的塑膠箱，用粉刷過的推車，一路就推到評比單位。

榜單公布，我們負責的業務，出乎所有人意外，獲得了首次的第一名，長官龍心大悅，要人事官給我寫簽呈，各放兩個榮譽假。往後的日子，直到我交接然後退伍，總是保持第一、二名。之後我問學長，為什麼你知道這樣做可以讓我們領先其他單位，學長不說，只是笑笑，說這是秘密。

我現在想想，其實我們做的不過是最基本，最簡單的工作，甚至只是很簡單的清潔和整理而已，但光是這樣，對於評比單位來說，既然每個送檢的內容大同小異，整齊的外觀就代表業務負責人有盡心處理，甚至連推車這麼為不足道的小事，都就夠讓我們服務的對象感到滿意，也因此大幅提高了對我們努力工作的評價。

這個道理，我可以懂，但我不能了解，為什麼學長能夠那麼篤定，這樣做是對的，是怎樣的經驗，或是怎樣的觀察，讓學長輕易的得出結論呢？

產品管理的精隨，也或許就在此深刻的被顯示出來。

如何管理彆腳的創新產品

這是一個很怪的題目，是我在某個國外論壇看到的，覺得很有趣，提出些想法和大家聊聊。

某些時候，我們會遇到一些天才級的作品，通常是由技術高超的研發工程師想出來的，比我們曾知道的「殺手級應用」還要殺，不僅一舉突破現有的商業模式，甚至還產生典範移轉，因為跳Tone得很厲害，這樣的產品，我們通常叫做非連續性創新。

麻煩的是，天才的想法經常很不切實際，使用上困難重重，搞得大家叫苦連天，因此非連續性創新又叫破壞性創新，有時候是專門破壞自家的客戶，但有時候卻可以破壞主流商品的地位，是產品管理中難搞又不可忽視的一環。

相對於非連續性，大多數人習慣的是連續性創新。連續性，是指產品的本質沒有更動，只修改了一部份的功能或外觀，因此也稱為維持性創新，例如將螢幕由小變大，或反過來由大變小。連續性創新比較容易實現，因為變動的幅度小，阻力也比較小，不過產生的市場影響通常也不會很明顯。

非連續性創新就不同，意味著類型的改變，影響程度非常深遠又顯著，同樣的，也產生了巨大的阻力和風險，幾乎變成一場豪賭。

由於大多數的非連續性創新都是失敗收場，遭受四周無情的譴責和批判，理由不外乎是不了解市場、客戶需求就貿然進行，遇到這類的案子，如果公司仍執意要進行，產品經理在跳海自殺前，必須先想辦法改變自己的習慣做法。

就產品管理的立場，非連續性創新其實是很好的市場策略，因為產品的獲利報酬是最大的，但由於風險太高，除非必要，一般公司是不應該輕言嘗試。如何判斷產品是非連續性創新呢？最簡單的方式，就是檢查產品交給消費者後，是不是會要求使用者改變原有的習慣或行為，來配合產品的運作。要知道，除了極少數的技術狂熱者，一般人是不太容易接受改變習慣的新產品，也因此非連續性創新的商品，必須具備極高的價值，吸引使用者放棄原有的方式，願意改變成新的做法。

也就是說，管理會讓使用者感覺不舒服的新產品，最重要的是管理「產品的價值」。

一個例子是電腦軟體的Client-Server架構，早期的電腦軟體，大多都是單機執行，運作沒有太多問題也非常順利，讓許多商業公司獲得極大的效益，因此當第一批Client-Server架構軟體推出市面時，其實並沒有那麼受歡迎，實際上，還遭遇到極大的阻力。

最主要的抱怨是當Server出問題，所有前端電腦的應用程式都失效了，造成所有人的工作全部停擺。直覺上應該是很難讓企業接受的方案才對，然而，就後見之明來看，現在幾乎所有的企業都導入了ERP系統，證明Client-Server並沒有想像中的那麼難以接受。

雖然ERP伺服器故障確實會造成大問題，但ERP所帶來的好處，統合商業流程和再造，卻遠高過伺服器故障的風險，更何況，陸續出現更多能夠保護伺服器的系統，大幅降低多數可能的風險。因此 Client-Server雖然改變了企業購買軟體的習慣，讓企業必須承受相當高的風險和漫長過渡期，但結果卻能打敗單機商用軟體，成為破壞原本市場的創新架構。

因此，管理非連續性創新的產品，不能用常理來看待，特別要注重與現有商品的比較，由於競爭對手是目前市場的廣泛布局的商品，提供的功能和運作，如果必須要改變，那就要比現有產品具備更好、更明確的價值。問題是，評估商品效益的Criteria已經被現有商品占據了，要打破相當不容易，因此產品經理的另一個要務，就是思考該如何使用其他的Performance Benchmark來凸顯新產品的特性。

舉例來說，傳統吃汽油的汽車，加速和長距離運輸都占有優勢，具有市場破壞性的電動車，以原先指標比較，很難在短時間超越，因此改以環保這個新指標來對抗，也許剛開始消費者意識不夠，並沒有造成風潮，但當市場逐漸重視環保議題，電動車就有可趁之機。

為了要突破市場的瓶頸，公司總要保持一兩樣非連續性創新的產品開發案，產品經理在面對類似的案子，先不要急著調頭就跑，謹記不要用一般的管理技巧來看待，要比連續性創新產品更加注重價值，時常和現有商品進行比較，甚至天馬行空想些不同的驗證方式來強調新產品的獨特性，彆腳產品能否出線，成為破壞競爭市場的超級大殺手，就看產品經理這個「伯樂」能發揮多少作用了。