讀書心得：如何成為問題解決型領導者

領導的技術：如何成為問題解決型領導者

傑拉爾德．溫伯格
出版社：經濟新潮社








這篇是幾年前寫過的讀書心得，經過了這些年的歷練，對於專業型領導者的這個議題，我又有了新的體會，將這篇文章重新調整過，更新發布。

領導能力是不是與生俱來，是許多剛升任領導職務的專業人，內心中的疑惑，本書提到，領導就像性一樣，面對這類議題，許多人都不願意正視它，甚至覺得難以啟齒，以為領導是與生俱來的能力，求助於他人是一件很丟臉的事。事實上，領導是可以經由學習習得的。

"領導的技術"分析了不同的領導風格，但將重點放在「問題解決型」領導風格，因為它是成功領導者最常採用的。這類領導者有一非常獨特的共同點，亦即，他們都兼具三個特定領域的技能：「創新」、「動機」及「組織」。

依據本書的建議，分析自己在此三個領域的領導現狀，並採用一些實用步驟改善缺失，幫助此三項技能發展得更成熟。書中，溫伯格提出不少關於領導的智慧箴言，搭配故事性的引導，使人反省、思考再三，且獲益良多。
例如：　　
1. 領導者的工作對象就是人。除了人以外，領導者並無其他工作。　　
2. 領導是一種環境塑造的過程，在此一新環境中，人們覺得自己獲得充分授權。

傑拉爾德．溫伯格的系列書籍，包含大家耳熟能詳的軟體管理學，從事專案管理或系統分析工作的人，都應該買來看看。"Becoming a Technical Leader" 的英文版，我在很早以前就已經讀過了，不過受限於英文能力，無法很確實了解書中的內涵，知道由經濟新潮社翻譯成中文，很快的就買回來，囫圇吞棗以後，對於身為技術型領導者的困難以及有趣的地方，有更一層的體會。

溫伯格以MOI的主體貫穿全 書，所謂的MOI即是動機（Motivation）、組織（Organization）以及創意（Ideas or Innovation）。剛開始，溫伯格以一個電腦程式設計小組為例子，說明傳統領導觀念的模型，以及說明在有效影響力行動的觀察，並不能代表團隊中領導者真正的作用，解釋世界上還有其他的模型，可以表達不同的領導者在系統化思考中，如何接觸數百種可能的因素而達成有機模型的概念，這種以人為本的解釋，在許多專案領導的書籍中屢見不顯，但是溫伯格以"程序"為領導對象，來闡明領導者應該允許人們能夠做選擇，因而激勵隱藏在人們內在的潛能。

許多剛由技術職位轉任管理職的專案領導者，在領導能力上經常不足，甚至要花很多時間，才感覺到自己才從事領導工作，因為自尊心作祟，不敢請教其他人或尋求上課機會，甚至連提都不敢提，以為領導能力應該是自己本身的一種能力，帶領團隊的效果不佳， 一定是自己能力不足，造成對於自信心的懷疑，結果更加綁手綁腳，因此陷入惡性循環。

溫伯格認為，沒有人天生就具有領導能力，領導能力需要依靠環境跟學習而 來，尤其在領導者的養成，溫伯格以彈珠台遊戲作為例子，當得分到達一個階段，單純只靠努力的練習，沒有辦法讓得分進入另一個高分階段，要能跳階到另一個高點，遊戲者必須仔細觀察遊戲的規則，尋找得高分的訣竅，勇敢的嘗試不同的方法，或許剛開始會讓得分降低，但是只要方法得宜再加上多次練習，遊戲者往往能夠在不知不覺中將得分提高，並且開始邁入新的得分高點。

另一種專案經理職所擔憂的問題，是原本的技術能力因為領導管理的工作而大幅下滑，甚至害怕失去原有優勢，誠如書中溫伯格說道，向上攀爬需要很大的勁，但要狠下心腸，一個人才能做出放棄攀爬的決定。專案經理必須要能從原本的超級明星變成眾多領域的專精通才，才能夠與不同領域的專家對話，學會如何輕易發現真偽，從中尋找出可能發展的潛力方法或機會，專案經理要能認知技術能力只能對工作有所幫助，但是領導能力則能讓組織邁向提升與大幅獲利，溫伯格認為這是非做不可的取捨決定，也許是技術明星一生中最難做的抉擇。

回到原點，產品開發的本質在於解決客戶問題

新產品開發不是件容易、簡單的事情，未必是技術有多麼困難，亦或者需要花費多少成本，而是該如何判斷最適合的方法，該採用哪種策略。也因此，許多新產品開發案，都是工程師自己先做出了一些東西，再由產品行銷部門，想辦法找到可能的客戶，然後經過幾輪的修改，變成能夠帶來利潤的商品。這種時候，伯樂就很重要，有時候只是老闆的一句話，就可能讓產品翻案，一旦成功了，就是老闆的決策英明，就算失敗，也不過和其他產品的下場相同而已，隨身聽（Walkman）就是在這樣的環境中誕生的。
                                                                               
然而，還有一種情況是我們常見的，就是先有構想，再來找產品。最常發生在大老闆去參加了某個研討會，突然有了個靈感，然後要產品部門想出可行產品的樣貌，在這種含糊不清的情況下，產品部門該怎麼規畫出適合的提案，成為許多公司面臨的挑戰。幾乎所有的教科書都會這麼說，仔細思考客戶的需求，再分析出可行的方案。其實就是「原點」思考法，剛好今天是2010年的第一天，非常適合這個主題，我們就以「原點」來討論，怎麼從「概念」變成初步可以達成「共識」的產品提案。
                                                                               
在有著豪華裝潢，三面採光，景觀遼闊的氣派辦公室，大老闆和Boss正在討論年度產品計畫。
                                                                               
大老闆：「上次我去參加那個雲X研討會，我覺得雲X絕對是個趨勢，公司的產品不管是商品還是行銷，都要跟上這個潮流！」
                                                                               
Boss：「報告大老闆，雲X只是個行銷口號而已，實際上我們要做的也不多，頂多就改改文宣就可以了。」
                                                                               
大老闆：「這你就不對了，雲X是個趨勢，所有的大公司都在看，如果我們也有雲X的產品，客戶就會認為我們和大公司的路線一致，也比較會相信我們是走在時代的先驅。」
                                                                               
Boss：「(OS:唉～)那請問大老闆，雲X的分類很多，我們該走哪一種？」
                                                                               
大老闆：「我怎麼會知道，所以才要你們產品部門去想一想啊，你們要根據產業的特性，其他競爭對手的動向，以及大公司的路線，再參考公司的研發和銷售能力，提出一個最能讓公司獲利，又可以在最短時間達成的提案！」

Boss：「(OS:唉、唉、唉～)可是我們手邊也沒有甚麼資料，該怎麼開始呢？」
                                                                               
大老闆：「最近很多單位都會開研討會啊，看那是工X院還是IXC或是MXC產業分析，你們就去多看看吧。」
                                                                               
Boss：「(OS:ㄟ～最好是這樣)是，那我們先去調查看看，甚麼時候要有結果呢？」
                                                                               
大老闆：「當然是越快越好啊！離年底還有一個月，在年底前一定要搞定，明年開案，我才好和董事會說。」
                                                                               
回到辦公室，沒有採光，只有一堆隔間組成的普通辦公區。Boss和Conic找了一間比較小的會議室，討論大老闆天行空的想法。
                                                                               
Boss：「大致上，我說的就是大老闆目前的想法，Conic，你有沒有甚麼好的Idea？」
                                                                               
Conic：「嗯～這確實很棘手，一來我們現有的產品，要掛上雲X的字眼，本來就已經很牽強了，這下子還要生出一個完全符合雲X概念的商品。」
                                                                               
Boss：「就是說啊，大老闆也未免太強人所難了吧，而且還要列入明年產品開發的主軸。」
                                                                               
Conic：「也沒辦法，總是要做出點東西來，光抱怨也是沒用的。」

Boss：「那你說該怎麼開始比較好？」
                                                                               
Conic：「總之，先要定義雲X在產業的有哪些種類，再看看我們目前的定位，連參加研討會，這大概要一個星期的時間，我先整理，到時候我們再討論吧。」
                                                                               
過了一個星期，Boss找來Conic繼續討論產品提案。
                                                                               
Boss：「研討會我們參加了幾場，也找了一些顧問聊過了，現在有結論了嗎？」
                                                                               
Conic：「大體上有結論了，我和一些資深同仁討論過，看來我們的定位應該是在XaaS，我列了幾種可能的技術，Boss您先看看。」
                                                                               
Boss：「我也是這麼覺得，看來我們有基本的共識了，這幾種技術方案好像都不錯，我先和大老闆談談看。」
                                                                               
過了幾天。
                                                                               
Boss：「Conic，大老闆不太滿意我們提的這幾種方案耶。」
                                                                               
Conic：「呃～為什麼呢？」

Boss：「他認為這幾種方案都沒有辦法完全解決客戶的問題。」
                                                                               
Conic：「那是當然的啊，哪有一種方案完美無缺的，可以一次解決全天下所有的問題。」
                                                                               
Boss：「這我知道，但是他就是這樣認為啊，我也告訴大老闆了，請他選一個他認為最適合的方向，我們再深入研究和分析市場的情報。」
                                                                               
Conic：「那大老闆怎麼說呢？」
                                                                               
Boss：「唉～他說提出一個最適合的方案是我們的責任，他覺得滿意，就會告訴我們。」
                                                                               
Conic：「這...顯然我們有很大的代溝呢，總之我們先想辦法多做點客戶訪談，以及尋求一些專業人士的建議吧。」
                                                                               
Boss：「也只好如此，我們分頭進行吧。」
                                                                               
又過了幾天。
                                                                               
Boss：「這是我想辦法和朋友聯絡到的內容，我問了他們有關這類型產品的用途，還有一些常見的想法。」
                                                                               
Conic：「我也有一些，包含我們的客戶和公司內員工的意見。」
                                                                               
Conic：「結果，可能的方案又多了一些，大概已經有幾十種可能性了。」
                                                                               
Boss：「可是我們還是沒辦法決定，是吧？」
                                                                               
Conic：「是啊，可行的技術和方法，顯然是太多了，似乎已經有點失控的感覺，不過這些資料應該足夠和其他部門的同事做些討論，找出更可行的方法吧。」
                                                                               
Boss：「至少我們的圖表和內容還滿豐富的，發給大家，請大家一起幫忙想想看吧。」
                                                                               
又經過一個星期。
                                                                               
Boss：「Conic，我們只剩一個星期了，可是不但結果還沒產生，反而又多了更多的可能方案。」
                                                                               
Conic：「怎麼會這樣呢？」
                                                                               
Boss：「每當一個新方案解決了一個問題以後，就會有人提出，這個方案無法解決另一個問題，因此不斷的在這個討論循環中來回，最後變成大家都沒有更好的想法了。」
                                                                               
Conic：「我們還需要訪談更多的用戶嗎？」

Boss：「我認為應該不用了，這些訪談內容也夠多，我們該了解的也差不了多少。」
                                                                               
Conic：「那我們究竟出了甚麼問題，導致無法擬定一個方案呢？」
                                                                               
Boss：「我想過所有的可能性了，但總是欠缺一些東西。」
                                                                               
Conic：「顯然我們需要更好的靈感了。」
                                                                               
最後一個星期。
                                                                               
Conic：「Boss，我終於知道問題在哪了！」
                                                                               
Boss：「咦？真的嗎？是什麼？」
                                                                               
Conic：「不要急，聽我慢慢說。」
                                                                               
Conic：「其實很簡單，我仔細思考了一下，在那麼多方案中，沒有一個方案能解決所有的問題。但是，再深入考慮一下，『所有的問題』指的是什麼，這個部分，我們沒有具體的答案。」
                                                                               
Boss：「這我知道啊，就是我們要解決客戶什麼問題都沒有確定下來。」

Conic：「啊哈！這就是問題點，我們在還沒有確定要解決客戶什麼問題，就開始下解決方案，當然就是各說各話，即便有再多的專家學者、資深人士，一點都幫不上忙，因為每個人解決的，都是不同問題。」
                                                                               
Boss：「嗯～你這麼一說，確實是這個樣子，那你知道我們要解決什麼問題了嗎？」
                                                                               
Conic：「我也沒辦法決定，所以我們必須忘掉技術層面，將重點放到原點，也就是客戶的問題是什麼，我將和客戶訪談的資料，歸納之後，列出了這幾條客戶普遍的需求和問題。」
                                                                               
Boss：「我看看，嗯，其實這些都是我們常見到，也常聽到客戶反應的問題，但是我們並沒有針對這些問題討論實際的方案。」
                                                                               
Conic：「是的，如果可以先從這幾點需求開始，先確定我們可以和想要解決的問題，那麼技術和方法，也不過就是評估過程的產物。」
                                                                               
Boss：「好，我知道了，我馬上和大老闆討論，並決定最適合的切入點。」
                                                                               
最後幾天前。
                                                                               
Boss：「Conic，大老闆確定我們應該解決哪種客戶問題了，那就是XXX的問題，他非常有興趣，我也和研發部門主管談過，幾個解決方案他們的把握度還滿高的。」
                                                                               
Conic：「那太好了！事情應該解決了吧？」
                                                                               
Boss：「還沒，我們還需要將雲X的觀念加入客戶問題的解決方案中。」
                                                                               
Conic：「這個容易，因為我們想要解決的客戶XXX問題，其實是屬於雲X裡面OOO的層面，我們只要將OOO的技術引入開發環節，並且對外宣稱我們開發的是OOO架構，這樣就行了。」
                                                                               
Boss：「嗯～雖然感覺還是很牽強，不過至少邏輯是對的，也很難挑毛病，我這就和大老闆報告。」
                                                                               
最後一天。
                                                                               
Boss：「Conic，這件事搞定了，我們的提案，大老闆和董事會都很滿意。」
                                                                               
Conic：「真的嗎？總算是結束了。」
                                                                               
Boss：「並沒有喔，接下來我們要開始真正的規劃，產品具體的規格了，明年應該是非常忙碌的一年。」
                                                                               
Boss：「別抱怨了，總比沒頭沒腦亂做來的強吧。」
                                                                               
                                                                               
                                                                               
                                                                               
後記：
這篇算是總結小弟的年度工作記事，僅供參考，祝大家新春順利！
Happy New Year!
                                                                               

私生子也有出頭天－發掘未來的明日之星

產銷會議上，產品經理和業務經理為了一個產品發生爭執。
                                                                               
產品經理A：「這個商品是之前業務應客戶要求特別客制的，完成以後，本來預期要重新包裝，再銷售給其他客戶，但是業務遲遲沒有客戶的消息，因此我們不知道該增加還是修改哪些功能。」
                                                                               
業務經理B：「不是這樣的，我們本來就規畫這個產品是找經銷商通路，而不是由業務去推銷，我們初期和經銷商接觸過，他們認為市面上已經有類似的商品，而且訂價也比我們低，所以態度不是很積極，興趣也缺缺，這是產品沒有考量客戶需求的問題。」
                                                                               
產品經理A：「客戶不明，我們怎麼開規格給研發？」
                                                                               
業務經理B：「現有的商品，經銷商根本不感興趣，我們也沒辦法推啊。」

會後，Boss找Conic討論產銷會議上那個『爹不疼、娘不愛』的商品。
                                                                               
Boss：「Conic，你怎麼看這個商品的問題？」
                                                                               
Conic：「報告Boss，暫且先不論責任歸屬，這件事很明顯落入先有雞還是先有蛋的問題了。」
                                                                               
Boss：「喔？怎麼說？」
                                                                               
Conic：「到底是先有客戶，才有產品？還是先有產品，才有客戶？這是個問題。」
                                                                               
Boss：「那這個產品是屬於哪一種？」
                                                                               
Conic：「由於這個商品是客戶要求設計的，因此是先有客戶，才有這個商品。」
                                                                               
Conic：「但是，我們又想將這個商品賣給其他客戶，因此變成先有商品，才來開始找客戶。」
                                                                               
Boss：「也就是市場未明確，產品就已經完成了，但是對於實際銷售的經銷商來說，其實還有段距離，是這樣嗎？」

Conic：「是的，這種情況下，什麼也賣不成。」
                                                                               
Boss：「那我們就賣給類似前面那個客戶的其他人就好了啊。」
                                                                               
Conic：「是啊，業務主管也是這麼想，因此認為找經銷商就夠了。」
                                                                               
Boss：「那就趕快去和經銷商討論他們能接受的產品啊？」
                                                                               
Conic：「問題就在這裡了，經銷商連客戶要什麼，其實也是不清不楚的，他們只負責將產品送到客戶手中，至於客戶真正想要什麼服務，經銷商自己也不知道，他們更重視價格，如果價格不漂亮，經銷商的意願就會很低。」
                                                                               
Conic：「況且經銷商如果懂產品，自己做就好了。」
                                                                               
Conic：「結果，業務只是回報經銷商不能接受，然後就沒有下文了。」
                                                                               
Boss：「...，這樣不是會浪費很多資源嗎？畢竟研發工程也投入人力下去開發了啊！」
                                                                               
Conic：「是啊，尤其公司的部門性質，特別容易讓這種『灰色地帶』的產品遭到冷落。」
                                                                               
Boss：「沒有辦法解決嗎？」
                                                                               
Conic：「也不是沒有，只是如果大老闆沒有注意到，大家通常是明哲保身，少一事是一事。」
                                                                               
Conic：「要避免這種問題，最重要是制度處理，不然永遠會有問題。」
                                                                               
Conic：「制度處理的意義就是要有一套規則，讓每個產品都必須明訂有產品生命週期，並且定時檢討產品的市場性。」
                                                                               
Conic：「所謂的產品生命週期[1]，是指產品由發想、設計、開發、介紹、成長、穩定到結束的過程。」
                                                                               
Conic：「我們這個產品的問題，其實就在於它是客製化的一部份，因此沒有被當成一個產品，明確列入生命週期管理。然而，當老闆有意思要將這個產品納入產品線時，就必須是生命週期管理的一份子。」
                                                                               
Boss：「那只要把產品加入生命週期管理就好了嗎？」
                                                                               
Conic：「還不夠，我們會用生命周期來形成產品，就表示產品對公司而言，就像個小孩，是個活生生的生物。」
                                                                               
Conic：「必須有專人照護，讓產品成長、學習然後茁壯，並習得在社會競爭的技能。」
                                                                               
Boss：「所以我們討論的這個產品，比較難聽一點，叫作私生子，也因此受到冷落，是這樣嗎？」
                                                                               
Conic：「ㄟ...是有點難聽，不過很貼切，但是我們都發現它的潛力相當不錯，只是缺少人去疼愛而已。」
                                                                               
Boss：「那我知道了，我先去和大老闆談談，是不是有意願繼續支持這個產品，如果大老闆同意，再請產品經理將這個產品列入正規的產品線，並加入產品生命週期管理。」
                                                                               
Boss：「並且要求產品經理落實產品生命週期管理，定時舉辦產品、市場討論會。」
                                                                               
Conic：「是，這是最好的方法，不僅能解決灰色地帶產品的問題，或許還留下個大金礦呢。」
                                                                               
除了新創公司，創業者沒得選擇之外，在一般公司，Initial一個產品是一件非常累人的事，就像照顧一個小孩，花時間養育，還要提供學習資源，都是極為辛苦的工作，也因此大多數的公司職員都不願意碰觸。

產品部門就像是專職保母，當老闆生了一個小孩，交付給我們，我們就要盡心盡力的照顧，協助這個孩子成長茁壯，規劃將來的出路，期望能夠很快進入社會，並在險惡的環境中生存。
                                                                               
當公司經營一段時間，產品的種類就會越來越多，加上員工來來去去，很容易就產生『私生子』產品的問題，這類型的產品，對公司的影響可大可小，可能就只是放在產品線上，非常久的時間，版本也沒有更新，客戶對現有的功能，興趣也不高，而新進的同仁，沒有老闆的授權，也不敢輕易去更動，因此就懸在半空中。比較麻煩的是，公司總是要預留一兩位研發人力，確保這個產品有人能夠維護，造成資源分散，也無法持續累積產業經驗。
                                                                               
許多公司都已經採用產品生命週期管理制度，但制度畢竟是死的，原先負責產品的員工一旦離職，加上產品仍在發展階段，很容易就會被忽略，甚至忘記了當初開發產品的目的。業務同仁會帶回一些產業遭遇的問題，如果沒有人去負責歸納、整理，其實等同沒有任何資訊一樣，有人會抱怨，業務既然要銷售產品，就要多付點心思在產品上，協助產品成長，才有好賣的商品出現，不是嗎？但我們必須了解，業務的工作在於接觸客戶，或許Push一下產品無可厚非，但業務來來去去的性質，不是很適合負起照料產品的責任。
                                                                               
因此，重點仍然是在產品部門身上。
                                                                               
有些小孩的潛力無窮，只是需要有人引導，好好栽培，那麼就很可能成功，成為一個閃亮的明日之星。從這樣的想法出發，產品管理的工作，就不會那麼痛苦，而能顯現出高價值，值得我們花費精神和時間投入這個行業。
                                                                               
突然發覺，好像應該去考個保母證照[2]。
                                                                               
                                                                               
Reference:
[1] Product life cycle management. http://en.wikipedia.org/wiki/Product_life_cy
[2] 丙級保母人員技術士. http://www.104certify.com.tw/cfdocs/edu/certify/certify.cfm?cert_no=4024001013
                                                          

虛擬桌面如何為企業節省費用?

現代叢林，弱肉強食的商業競爭環境，要想好好經營一間企業，實在不容易，其間的辛酸血淚、心路歷程，沒有體驗過的人，永遠都無法理解。

尤其現金是最重要的資源，月底到了，員工薪水發不出來，優秀的員工紛紛出走；廠商請款單來了，沒有即時付款，信用評等馬上就縮水，本來是三個月付款，要變成月底結清，財務問題演變成更大的危機。公司CEO，總是為了這些「柴、米、油、鹽、 醬、醋、茶」，每天奔坡個不停，然而只要一個不小心，來不及周轉，就會變成員工口中的壞老闆，落個沒有決斷力，缺乏經營能力的大帽子。總而言之，錢、錢、錢，不管是大型企業，還是小型公司，手上的現金夠，公司才活得下去。

開了一間公司，購置電腦設備是不可缺少的投資，不然就會跟不上時代，但有了硬體設備，就要再買應用軟體，電腦的數量多了，還要再請個MIS，專門來管電腦設備。這些零零總總都是成本，樣樣都要錢。然而，有形或是無形的投資，能不能拿得回來本身已經是個大問題，更糟糕的是，電腦會壞、會故障，新的硬體推陳出新，請購單一張一張來，永遠都買不完，結果公司庫存了一大堆型號不同的料件，寸土寸金的都會區，房租花費已經夠高了，還要浪費一大堆空間，可是員工還是抱怨電腦太慢，效率不好，這怎麼不讓人氣結。

「如果每年可以不用一直花錢更換那麼多電腦，那該有多好！」

不管是CEO，還是CIO，如果有這樣的感覺，VDI會是最佳選擇。VDI 的全名是Virtual Desktop Infrastructure，簡單的說，就是虛擬化的桌面，是一種雲端的應用，這種做法和常見的PC最大的不同點，就是它不需要購買複雜的電腦硬體，利用精簡的Thin Client，就能夠讓員工操作原本的應用軟體！它是利用伺服器和虛擬軟體，產生和傳統電腦一樣的環境，然後利用網路連線到伺服器，當伺服器升級，員工的運算環境也會更著升級，您不再需要更換那麼多的電腦了，也沒有一大堆不同的型號零件堆在倉庫，每年可以省下許多費用！

另外，還有資安的好處，因為電腦的運算集中在機房，資料變得非常安全，辦公室或是工廠的電腦，只能透過網路連線到伺服器，不能把資料取出來，達到人機分離，雖然一定要透過網路連線，不過頻寬的使用非常的低，大概幾百k而已，不會造成操作的不方便，就算要用Internet連回來，也沒有問題。

雖然VDI有那麼多的好處，但是VDI本身還是有一些限制，例如要跑一些圖型應用就比較差，多媒體的效果也沒有傳統的電腦那麼好，如果員工需要大量的多媒體處理，可能就不適合了。不過一般來說，公司大多是文書作業，例如跑跑ERP、CRM，這樣的環境，VDI就非常適合。

另外一個VDI的缺點，是初期建置成本比較高，因為要伺服器，還要儲存設備，以100台電腦計算，三台伺服器加上儲存設備，以及管理軟體授權，大概要80萬台幣左右，也就是平均每一台電腦要8千塊的額外花費。雖然初期成本較高，不過往後就不需要再三天兩頭年換硬體了，也不用再為了屯放設備零件而擔心，因為VDI是虛擬的機器，沒有硬體，也就不用更換設備。

這樣的節省，根據國際市場調查機構的統計，如果平均一年要換20台電腦，以每一台電腦要花2萬元來看，每年至少可以幫您省下40萬元，這些還沒有包含占了四成的電腦維護費用，如果再以三年來看，就已經超過120萬了，這個投資是非常划算的。更不用提，管理兩、三台伺服器，不需要花太多功夫，MIS管理電腦更有效率，多的時間可以用來做公司更重要的工作，例如優化公司營運流程，或是修改很久沒更新的網頁資料等，人力、時間成本的運用，相當驚人。公司CEO或CIO如果想要節省和簡化公司IT環境，VDI會是非常有用的選擇。

對誰說話？找對產品的聽眾

Conic和Boss正參加一場OO雜誌舉辦的「雲X運算」研討會，Speaker都是一些產業大公司，由於題材熱門，加上政府帶頭計畫，現場來了好幾百個產官學界相關人員，把XXX飯店的會議廳擠得水洩不通，雖然入口處按照往往例擺了許多美味的點心，以及廠商的展示區，稀奇的是，大家似乎視而不見，反而是在熱烈討論手中由舉辦單位發放的研討會報告書。
                                                                               
研討會開始了，首先由政府代表，工X院主講，內容非常精彩，不過時間有限，Speaker的速度也非常快，正當大家還意猶未盡時，主辦單位通知只剩3分鐘了。
                                                                               
Boss：「欸～我說，Conic啊，這個主題再講什麼啊，SaaS，PaaS和IaaS，一大推名詞，誰搞得懂。」
                                                                               
Conic：「報告Boss，這就是學界報告的通病，高來高去，聽得懂得沒幾個啦。]
                                                                               
Boss：「那，工X院在這個主題是要幹嘛呢？」

Conic：「咦？Speaker不是有說他們要發展XXX的OOO技術嗎，然後用在大量佈建???的時候，切入!!!!領域。」
                                                                               
Boss：「在哪裡？我怎麼沒看到？」
                                                                               
Conic：「啊就結尾的時候，大概簡短帶過去。」
                                                                               
Boss：「喔，是這樣啊，那繼續聽下去吧。」
                                                                               
接下來換業界領導廠商來賣膏藥，一樣談了一堆概念，不過比較強調自家產品的特色。
                                                                               
Conic：「嗯，我說Boss啊，這些廠商是怎麼回事，提這些不就是本來有的東西嗎？只是換個名詞吧？」
                                                                               
Boss：「是啊，這些東西我以前就用過了啊。」
                                                                               
Conic：「動不動每個設備就是幾百、幾千萬，是要講給誰聽啊？」
                                                                               
Boss：「不會啊，就是要用在XXX的環境，那OOO業者在購買這種商品的時候，價格可以更低，彈性更高。」

Conic：「咦？Boss你為什麼知道的那麼清楚？」
                                                                               
Boss：「我以前在OOO業者的時候，每次買這種設備，也都是幾千萬在下單，如果能省哪麼多，當然是很不錯。」
                                                                               
Conic：「可是OOO業者不是服務業嗎？有必要出手就是買這種高檔設備嗎？」
                                                                               
Boss：「誰說的，我們那個雖然是XXX單位，但是至少有幾百個人，每個人接到客戶的問題，都是要記錄的，而且還要將記錄結果即時分析和歸類，那種流量和運算，也是相當驚人的。」
                                                                               
Conic：「我懂了！這些產業的領導廠商，利用雲X運算，講了大半天，其實還是在吸引OOO業者，目的是換個新鮮的名堂，改變OOO業者採購的指標。」
                                                                               
Conic：「也就是說，今天的研討會，針對的對象，是原先就很習慣，動不動就是幾千萬在採購設備的客戶，因為這類型的客戶，本來就很清楚設備採購的各項指標，但是以原有的指標，
會限制住各家廠商的銷售模式，因此為了讓客戶產生新的採購意願，會利用各種流行的名詞，創造新的趨勢，讓客戶重新評估採購條件。」
                                                                               
Boss：「本來就是這樣，不是嗎？」

Conic：「是～難怪我老是感覺不到共鳴，Boss英明。」

產品企劃，其中一項重要的目標，是要讓客戶產生認同感，以及共鳴（Kerokerokero...），只要客戶認同產品帶來的價值，剩下的，就只是各家競爭商品，有哪些特別的功能，是否能夠滿足客戶的獨特需求。
                                                                               
多看多聽，最好是有點產業經驗，看到新趨勢時，自然就很容易跟得上。另一種說法，規劃產品進入市場，必須事先多了解客戶的應用和採購模式，當客戶習慣購買千萬級的設備，我們拿出百萬級的東西，即便和客戶說破嘴，強調多麼的便宜和省錢，其實都打不動不了客戶的心。
                                                                               
這就像工X院在報告的時候，Conic很容易進入狀況，由於Conic是技術背景的人，對新技術的敏感度比一般人高，也對技術背後的成因都早有整個輪廓，就算Speaker講得很快，也能自動補上不足的部分。
                                                                               
但是，當產業公司在報告的時候，反而是Boss的理解度更好，原因是產業公司報告所針對的客戶群，是Boss曾經歷過的環境，並且身在其中，對客戶購買設備的心路歷程有很深的體會。很自然的，Boss的思考模式就不會被產業公司的技術名詞給騙倒，而會針對產品本身的優缺點進行評估。

當我們在報告的時候，也必須謹記這個原則。
                                                                               
總之，薑是老的辣，別太看輕Boss級的威力。

如何打敗競爭對手

好像大家比較容易接受劇情式的文章，時間也不太夠，就先這樣試試吧。
                                                          
                                                                               
                                                                               
Boss：「Conic啊，大老闆交代任務，要我們趕快完成。」
                                                                               
Conic：「是，Boss請吩咐。」
                                                                               
Boss：「大老闆要我們提一個可以打敗競爭對手C公司的產品。」
                                                                               
Conic：「ㄟ，親愛的Boss，這跟要我告訴你這一期樂透會中哪個號碼差不多了。」
                                                                               
Boss：「我知道有困難，可是大老闆交代了，我們還是要完成啊。」
                                                                               
Conic：「這...好吧，那我們要打敗C公司的哪一個產品？」
                                                                               
Boss：「我也不知道耶，大老闆只說要能夠打敗C公司而已，那你告訴我，哪一種產品比較適合？」
                                                                               
Conic：「ㄟ，親愛的Boss，這難度會不會太高了，唉，好吧，誰叫我們掛"產品"呢。」
                                                                               
Conic：「大老闆要的是"實質"勝利還是"形式"勝利？」
                                                                               
Boss：「贏就贏，還分實質、形式嗎？」
                                                                               
Conic：「當然有分，實質勝利就是把對手的客戶全部搶過來，營收都歸我們的，但相對的辛苦是一定有，而且也必須投入相當資源才行。」
                                                                               
Conic：「如果是形式上的勝利，就比較簡單，可行性也比較高，例如我們和客戶說，相同的產品，只要對手的一半價格，後續服務都由我們包，這樣也可以算是獲勝。」
                                                                               
Boss：「那可不行！這樣我們可能會先倒閉吧！」
                                                                               
Conic：「是啊，如果不考慮獲利，只想打敗對手，就會變成兩敗俱傷。」
                                                                               
Conic：「不過形式勝利也不是不可行，尤其是在初期要拓展公司名聲的時候。」

Conic：「但是如果要正面競爭，又要維持毛利，就必須深入思考，如何讓客戶滿意，而且轉換的成本夠低。」
                                                                               
Conic：「比較具體的做法，是根據對手公司的產品，在市場的客戶群，不滿意的部分，針對那樣的客戶，提供具有吸引力的功能。當然，說起來很簡單，真要做起來，還要考慮我們研發有沒有能力，能夠在很短的時間完成，而且品質符合預期的水準。」
                                                                               
Boss：「那按照你的說法，我們不就永遠都沒辦法打敗對手了？」
                                                                               
Conic：「倒也未必，只要投入的資源，以及攻擊的切入點，都能明確定義出來，那麼機會就會高很多，如果研發也有超越對手的能力，就是水到渠成，運氣好的話，說不定會得到額外的收穫。」
                                                                               
Boss：「什麼是額外的收穫？」
                                                                               
Conic：「就是吸引新客戶啊，因為有些現有的客戶，對於C公司的產品，仍在觀望，或許就差那麼一點，而我們提出的功能，也或許就那麼打中"甜蜜點"。」
                                                                               
Conic：「因此不斷推出新產品，是產品公司必須持續進行的工作。」
                                                                               
Boss：「啊～那麼複雜啊，你還是告訴我樂透號碼好了。」

打敗競爭對手，確實是一件令人心曠神怡的事情，只是通常說的容易，做起來很困難。理論上，如果能夠知道，競爭對手商品所針對的市場，有哪些功能是讓客戶不滿意的項目，由我們提出新的做法，送到客戶手中，以現在消費者品牌忠誠度薄弱的情況，要客戶轉換廠商是非常快的，但就難在如何挖掘出不滿意的部分，因此可靠、準確的市場調查必不可少。
                                                                               
另一種方式是搜尋對手遺漏的市場，或許是外商忽略的本土市場，也許是大公司不願做的中小企業，那麼在藍海市場，要贏過競爭對手，相對就會容易許多，不過要注意，藍海市場之所以沒人做，必然有其獨特的行為，例如客戶花錢很小心眼，或者還有其他更容易取得的替代商品，如果忽略這些差異，貿然切入，在還沒打敗對手之前，可能自己的產品就會先陣亡了。
                                                                               
最後是心得感想，做"產品"的人，不要嫌麻煩，也不要隨波逐流，當所有人在熱衷新產業的時候（雲端？），要冷眼旁觀，小心抓對進入時機；當大家對市場都不看好的時候，不要立刻就被影響，放棄了任何微小的可能性，世間處處有商機，細心挖出可行的切入點，再看看公司有沒有本錢做到，如果評估可行，快速準備提案，讓公司高層裁決，機會就可以掌握到。

新產品提案

以一個公司的產品線來說，新產品提案大抵分為兩類，一種是全新產品，另一種是產品改善。
                                                                               
新產品提案是最難做的。尤其是公司從來沒有賣過的商品，即便新產品是從原有商品延伸出來，即便產品規劃可以證明新產品的市場性，對公司老闆來說，都是必須經過內心掙扎的重大改變。
                                                                               
我們很難想像，微軟也曾經為了要不要支援TCP/IP，發生過嚴重爭執，甚至差點放棄了這個改變世界的通訊協定。
                                                                               
1988年，一位微軟的新進員工，Henry Sanders ，查覺到Novell IPX已經不再適合未來的網際網路，而TCP/IP會是更好的選擇，於是積極向微軟高層鼓吹這種想法，可惜不被重視。然而Sanders並沒有放棄，他將自己定位在TCP/IP協定的推動者，不斷收集更多的資料，去證明他的想法，並且試著將Unix的TCP/IP協定，轉移到Windows平台。逐漸的，從公司的內部，一直到公司高層，開始發覺，環境確實改變了，而Sanders的努力，也終於讓微軟高層認同。在1995年，微軟正式推出包含32位元 TCP/IP核心的Windows 95，而Novell，我們都已經知道它們的故事了。Henry Sanders現在是為微軟少數幾個，備受尊崇的傑出工程師，負責Windows 7 Remote Media的規劃工作。
                                                                               
對微軟來說，加入一個行之有年的Unix TCP/IP，也不過是舉手之勞，但對老闆，對Bill Gates，這樣一個決策，卻有可能影響整個作業系統的銷售，甚至影響產業的發展，當然不可不慎重考慮，然而在沒有足夠的情報，老闆就不敢貿然下達命令，這也是為什麼老闆的緩慢決策，會讓許多工程師急得跳腳的主因。如果光靠工程師推動新產品、新技術，時間可能會拉得非常久，除非公司夠大，不然公司可能還沒成功轉型之前，就已經陣亡了。
                                                                               
產品企畫的作用，也就在於加速整個新產品評估的流程，透過廣泛、客觀的資料收集，加上有遠見的推論，提供老闆更充足的決策資料，在產業轉型尚未發生之前，就有足夠下達決策的信心，並及早投入開發資源，當產業趨勢上升，市場話題充分，公司馬上就有對應的商品或技術，因應市場挑戰。
                                                                               
產品改善提案雖然相對好做，仍然有一些要注意的地方，首先是規模的限定，既然是改善計畫，如果提出一個過大的改善範圍，其實就已經是一個新產品了，老闆很快就會陷入可能改變經營模式的風險，或是製程變動的成本影響，理想上，最好是一次改變一個重大的項目，例如改善NB的天線，或者改善肥皂的某一個成分；
                                                                               
其次，注意改善後的相容性，有時候只是小幅度的修改，就會造成不相容的問題，例如軟體開發，也許只是一個資料庫的連線方式改變，但造成了先前版本完全無法使用，雖然改善了功能，卻造成售後服務的大問題；
                                                                               
最後是，改善的項目能不能以專利保護，有些改善的創意，可能是業界還沒有出現的，如果產品企劃的敏感度夠，應該可以判別出，即便只有一點點改善，但是能夠造成產業的震撼，如果評估機會可期，那事先進行專利審核，等於站穩了位置，即便後來不過，也能夠塑造出一種公司具備技術領先的印象。
                                                                               
產品提案本身並不困難，創意到處都有，能不能說服老闆、投資者，那又是另一個問題，因此將思維從說明產品市場多麼有潛力，改成證明新產品如何可行，效果會比較顯著。產品改善提案不如想像中那麼輕鬆，尤其是如果原有的商品仍然在市場銷售，改善舊功能的同時，也必須慎重考慮新功能所造成的影響，這樣可以避免更多問題發生。

開發新產品

                                                                                                                                                         
臨時被委派在假日做專題演講，讓僅剩的思考時間，又剩下不多了，
這次僅針對某個同事提到的問題，寫點心得感想。
                                                                               
A同事：「這種產品好幾年就有人做了，為什麼我們還要做？」
                                                                               
我的老闆，被問到這個問題，一下子答不出來，後來找我討論，不愧是老經驗，稍微說明一下就懂了，因此我想就我們討論的內容，整理一下，也讓大家做個參考。
                                                                               
Boss：「Conic啊，A說得沒錯，既然已經有人做了，我們再去做相同的產品，還有競爭力嗎？」
                                                                               
Conic：「是，老闆，您有聽過好神拖嗎？」

Boss：「有啊，賣得很好呢，用腳踩就可以瀝乾水的拖把。」
                                                                               
Conic：「是的，您知道好神拖的發明人怎麼為什麼發明新拖把嗎？」
                                                                               
「他在專訪說：我想讓不好用的東西變好用。」
                                                                               
Conic：「如果按照大家普遍的邏輯，事實上，根本不應該再去發新新拖把，對吧，因為現在已經有太多種拖把了。」
                                                                               
Boss：「沒錯，我們家就有5種拖把。」
                                                                               
Conic：「是的，但是您還是會覺得不滿意，對吧？」
                                                                               
Boss：「也沒說不滿意啦，只是如果更有效率，讓我更省力的產品出來，我還是會試看看。」
                                                                               
Conic：「是，這就是新產品開發的目的，全世界的人口已經超過60億，單一種商品已經不能滿足所有人的味口。」
                                                                               
Conic：「目前的產品雖然已可讓使用者接受，但不代表使用者就滿意了，事實上，還有許多的使用者不滿意現有的商品。」

Conic：「所以說，雖然市面上已經有類似的產品，並不表示不用再推出新產品，但如果市面上的商品，已經確實能夠滿足大眾的需求，那倒是真的不用再去開發了。」
                                                                               
Boss：「我懂你的意思了，如果我們能夠找到對現有產品不滿意的使用者，然後提出新的解決方法，並且真的能夠解決這些使用者的問題，或是提高他們的效益，這樣的新產品還是能夠推銷出去，說不定還會變成主流商品。」
                                                                               
Conic：「英明的老闆，您說的正是，這也是產業常說的利基市場。」
                                                                               
Conic：「新產品利基市場，透過改善舊商品的缺點，將新商品送到潛在的消費者面前，並且以最快的速度，展現出具體的效益，這樣就有機會能夠開啟新市場。也因此利基市場常出現在趨勢變動的環境，因為新的不滿會因此產生。」
                                                                               
Boss：「那這樣的新商品應該有什麼功能或長相呢？」
                                                                               
Conic：「是，這就是我們產品的責任，我們必須去和業務討論，並做客戶調查，歸納出新產品的可行規格，再和研發部門討論新產品Prototype，以及預估要花費的時間。」
                                                                               
Conic：「實際上，對於目前我們所規劃的新產品，我們大概已經知道趨勢的方向，因此是針對XXX的趨勢，以及客戶普遍的OOO問題，所發想出來的雛形，不過由於環境可能會有變動，我們還需要收集更多的資訊。」
（限於商業機密，重點部分被屏蔽掉）
                                                                               
Boss：「看起來你都已經考慮過了，那就趕快進行調查，將規格先擬出草案吧。」
                                                                               
Conic：「是，我也會先和研發主管聊一聊，或許他們也有不錯的看法。」
                                                                               
Boss：「就這麼辦，Go ahead！」
                                                                               

市面上有同質性的商品，並不是問題，也不是新產品開發的障礙，什麼時候不用再考慮進入現有的市場？

第一是原有的商品已經讓使用者非常滿意，或者市占穩定不會輕易變動；
第二是不了解市場的需求，在開發新商品時無法說明為哪種客戶解決問題，如何去解決，以及是否有市場延展性。
                                                                               
大多數的研發工程師，普遍都有挑戰自我的精神，越是困難的任務，就越有衝勁想要去克服，這是非常好的精神。不過，就以從事產品規劃的角度來說，並不是那麼的必要，有時候反而是問題，原因是產品規劃的目的，在於能替公司找到賺進高利潤的商品，大部份的時候，暢銷的商品，其實並沒有那麼的「高科技」。因此，有些研發工程師會不屑產品規劃，認為產品規劃不過是拾人牙慧，毫無創意可言，一點也不酷。事實上，還真的就是這樣，並沒有太多很酷的東西，然而就商業的觀點，能解決客戶的問題，又替公司帶來可觀的收入，不也是件很屌的事情嗎？