新產品提案是最難做的。尤其是公司從來沒有賣過的商品，即便新產品是從原有商品延伸出來，即便產品規劃可以證明新產品的市場性，對公司老闆來說，都是必須經過內心掙扎的重大改變。
我們很難想像，微軟也曾經為了要不要支援TCP/IP，發生過嚴重爭執，甚至差點放棄了這個改變世界的通訊協定。
1988年，一位微軟的新進員工，Henry Sanders ，查覺到Novell IPX已經不再適合未來的網際網路，而TCP/IP會是更好的選擇，於是積極向微軟高層鼓吹這種想法，可惜不被重視。然而Sanders並沒有放棄，他將自己定位在TCP/IP協定的推動者，不斷收集更多的資料，去證明他的想法，並且試著將Unix的TCP/IP協定，轉移到Windows平台。逐漸的，從公司的內部，一直到公司高層，開始發覺，環境確實改變了，而Sanders的努力，也終於讓微軟高層認同。在1995年，微軟正式推出包含32位元 TCP/IP核心的Windows 95，而Novell，我們都已經知道它們的故事了。Henry Sanders現在是為微軟少數幾個，備受尊崇的傑出工程師，負責Windows 7 Remote Media的規劃工作。
對微軟來說，加入一個行之有年的Unix TCP/IP，也不過是舉手之勞，但對老闆，對Bill Gates，這樣一個決策，卻有可能影響整個作業系統的銷售，甚至影響產業的發展，當然不可不慎重考慮，然而在沒有足夠的情報，老闆就不敢貿然下達命令，這也是為什麼老闆的緩慢決策，會讓許多工程師急得跳腳的主因。如果光靠工程師推動新產品、新技術，時間可能會拉得非常久，除非公司夠大，不然公司可能還沒成功轉型之前，就已經陣亡了。
產品企畫的作用，也就在於加速整個新產品評估的流程，透過廣泛、客觀的資料收集，加上有遠見的推論，提供老闆更充足的決策資料，在產業轉型尚未發生之前，就有足夠下達決策的信心，並及早投入開發資源，當產業趨勢上升，市場話題充分，公司馬上就有對應的商品或技術，因應市場挑戰。
產品改善提案雖然相對好做，仍然有一些要注意的地方，首先是規模的限定，既然是改善計畫，如果提出一個過大的改善範圍，其實就已經是一個新產品了，老闆很快就會陷入可能改變經營模式的風險，或是製程變動的成本影響，理想上，最好是一次改變一個重大的項目，例如改善NB的天線，或者改善肥皂的某一個成分；
其次，注意改善後的相容性，有時候只是小幅度的修改，就會造成不相容的問題，例如軟體開發，也許只是一個資料庫的連線方式改變，但造成了先前版本完全無法使用，雖然改善了功能，卻造成售後服務的大問題；
最後是，改善的項目能不能以專利保護，有些改善的創意，可能是業界還沒有出現的，如果產品企劃的敏感度夠，應該可以判別出，即便只有一點點改善，但是能夠造成產業的震撼，如果評估機會可期，那事先進行專利審核，等於站穩了位置，即便後來不過，也能夠塑造出一種公司具備技術領先的印象。
產品提案本身並不困難，創意到處都有，能不能說服老闆、投資者，那又是另一個問題，因此將思維從說明產品市場多麼有潛力，改成證明新產品如何可行，效果會比較顯著。產品改善提案不如想像中那麼輕鬆，尤其是如果原有的商品仍然在市場銷售，改善舊功能的同時，也必須慎重考慮新功能所造成的影響，這樣可以避免更多問題發生。
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